KABAR DUNIA

Rabu, 19 Oktober 2022

Ketika Berhenti Diam-diam Lebih Buruk Dari Pada Resign


Ringkasan. 

Sementara sebagian besar pengusaha memahami tantangan yang terkait dengan pengunduran diri, tren baru — berhenti secara diam-diam — memiliki implikasi yang agak lebih bernuansa bagi organisasi. Orang-orang yang pendiam terus melakukan semua pekerjaan rutin mereka, tetapi mereka menolak untuk melangkah lebih jauh dan terlibat dalam apa yang oleh para peneliti disebut sebagai perilaku kewarganegaraan. Dan yang pasti, untuk pekerjaan dengan tanggung jawab yang dapat sepenuhnya ditentukan sebelumnya, ini tidak selalu bermasalah. Tetapi banyak perusahaan mengandalkan tenaga kerja yang bersedia untuk meningkatkan dan mengambil tugas tambahan bila diperlukan. Lebih jauh lagi, pekerja itu sendiri mendapat manfaat ketika mereka terlibat dalam perilaku kewarganegaraan, baik dalam hal kesejahteraan pribadi mereka dan pertumbuhan profesional mereka. Dengan demikian, tren ini berpotensi merugikan tidak hanya pengusaha, tetapi juga karyawan — dan terserah kepada para pemimpin untuk memahami dan mengatasi akar penyebabnya. Dalam bagian ini, penulis mengidentifikasi tiga strategi yang didukung penelitian untuk manajer dan pemimpin: mendefinisikan kembali tugas pekerjaan inti pekerja; dengarkan, lalu investasikan pada karyawan; dan mengganti budaya hiruk pikuk yang tidak sehat dengan “kewarganegaraan” yang berkelanjutan.

Sementara banyak yang telah ditulis tentang Pengunduran Diri Hebat, sebuah istilah baru telah muncul untuk menggambarkan alternatif yang semakin umum untuk mengundurkan diri: "berhenti diam-diam." Didorong oleh banyak faktor mendasar yang sama seperti pengunduran diri yang sebenarnya, berhenti secara diam-diam mengacu pada memilih keluar dari tugas di luar tugas yang diberikan seseorang dan/atau menjadi kurang berinvestasi secara psikologis dalam pekerjaan. Orang yang berhenti merokok terus memenuhi tanggung jawab utama mereka, tetapi mereka kurang bersedia untuk terlibat dalam kegiatan yang dikenal sebagai perilaku kewarganegaraan: tidak lagi tinggal terlambat, datang lebih awal, atau menghadiri pertemuan yang tidak wajib.

Sepintas, ini mungkin tidak tampak bermasalah. Lagi pula, karyawan ini tidak melepaskan diri dari tugas inti mereka — mereka hanya menolak untuk melampaui tugas tersebut. Namun bagi banyak perusahaan, tenaga kerja yang bersedia bekerja lebih dari sekadar panggilan tugas merupakan keunggulan kompetitif yang kritis. Kenyataannya adalah bahwa sebagian besar pekerjaan tidak dapat sepenuhnya didefinisikan dalam deskripsi pekerjaan atau kontrak formal, sehingga organisasi bergantung pada karyawan untuk melangkah guna memenuhi tuntutan tambahan sesuai kebutuhan. Dengan demikian, tidak mengherankan bahwa banyak pemimpin bereaksi cukup negatif terhadap tren berhenti yang diam-diam. Memang, banyak pemimpin yang kami ajak bicara berpendapat bahwa kehilangan karyawan yang ingin pergi itu sulit, tetapi membuat mereka tidak berhenti bahkan lebih buruk, karena keengganan mereka untuk bekerja lebih keras sering kali meningkatkan beban rekan kerja mereka untuk melakukan pekerjaan ekstra. alih-alih.

Lebih jauh lagi, meskipun melampaui dan melampaui dapat menimbulkan biaya bagi karyawan, dalam organisasi yang sehat, biaya ini biasanya diimbangi dengan manfaat seperti peningkatan modal sosial, kesejahteraan, dan kesuksesan karier. Tren berhenti yang tenang menunjukkan bahwa karyawan semakin merasa bahwa pertukaran ini menjadi tidak seimbang: Pengusaha menuntut upaya tambahan dari pekerja tanpa menginvestasikan cukup banyak pada mereka sebagai imbalan. Dan secara kritis, ketika prospek ekonomi memburuk dan berhenti secara langsung menjadi kurang layak bagi banyak orang, alternatif yang tenang ini kemungkinan akan menjadi semakin umum.

Kabar baiknya adalah, ada langkah-langkah yang dapat diambil para pemimpin untuk mengatasi akar penyebab berhenti merokok secara diam-diam. Melalui pekerjaan kami sendiri dan tinjauan literatur, kami telah mengidentifikasi tiga strategi yang didukung penelitian untuk pemberi kerja:
Mendefinisikan kembali Tugas Pekerjaan Inti

Sejumlah pekerjaan merayap — yaitu, perluasan bertahap tugas inti karyawan dari waktu ke waktu — wajar saja. Tetapi terutama setelah lebih dari dua tahun pemadaman kebakaran yang dipicu oleh pandemi, di mana semakin banyak kegiatan yang mungkin pernah dianggap “di atas dan di luar” telah menjadi bagian yang diharapkan dari pekerjaan pekerja, manfaat dari perilaku kewarganegaraan mungkin semakin terasa dibandingkan dengan biaya.

Jadi, sekarang adalah saat yang tepat bagi manajer untuk mengkalibrasi ulang tanggung jawab pekerjaan inti karyawan agar lebih akurat mencerminkan pekerjaan apa yang sebenarnya diperlukan, dan apa yang harus benar-benar memenuhi syarat sebagai tambahan. Manajer kemudian dapat fokus pada memotivasi pekerja untuk melakukan tugas pekerjaan mereka yang paling penting pada tingkat tinggi sambil memberi mereka ruang untuk mengurus diri mereka sendiri di luar pekerjaan.

Dengarkan, Lalu Investasikan

Selanjutnya, perusahaan perlu mendengarkan dan kemudian berinvestasi pada pekerja mereka. Bekerja lebih keras cenderung tidak menyebabkan kelelahan kewarganegaraan ketika karyawan merasa didukung oleh organisasi mereka, dan dukungan yang efektif dimulai dengan memahami apa yang sebenarnya dibutuhkan orang. Itu berarti para pemimpin tidak hanya harus menyediakan waktu untuk terhubung dengan karyawan itu sendiri, tetapi mereka juga harus mendorong dan memberi insentif kepada manajer untuk tetap mengikuti perasaan karyawan mereka — dan memastikan bahwa manajer diberi waktu dan sumber daya untuk melakukannya secara efektif.

Ini bukan hanya tentang menunjukkan empati. Mendengarkan secara nyata mengharuskan pemberi kerja untuk mengumpulkan data kualitatif dan kuantitatif seputar apa yang dibutuhkan setiap karyawan untuk merasa terlibat di tempat kerja. Alat analitik SDM dapat menawarkan visibilitas terperinci ke dalam faktor-faktor yang mendorong kesejahteraan dan kinerja karyawan, dan percakapan satu lawan satu seperti “wawancara menginap” proaktif juga dapat memberikan wawasan penting tentang pengalaman karyawan. Selain itu, para pemimpin harus memprioritaskan menciptakan lingkungan di mana para pekerja merasa aman untuk berbicara, di mana mereka percaya bahwa organisasi peduli terhadap mereka, dan di mana mereka dapat memiliki keyakinan bahwa kepemimpinan akan mendengar dan mengatasi kekhawatiran mereka.

Bagaimanapun, tenaga kerja Anda tidak monolitik: Seorang karyawan mungkin menghargai peluang pengembangan karir, yang lain mungkin lebih peduli memiliki jadwal yang fleksibel, sementara yang lain mungkin hanya menginginkan gaji yang lebih tinggi. Hanya setelah berkonsultasi dengan karyawan, para pemimpin akan diperlengkapi untuk melakukan investasi yang ditargetkan yang akan memenuhi kebutuhan unik karyawan, apakah itu tugas tambahan, perubahan jam kerja, atau sistem bonus yang lebih transparan.
Kurang Hustle, Lebih Banyak Kerajinan

Akhirnya, para pemimpin dapat mempertahankan aspek positif dari perilaku kewarganegaraan tanpa menundukkan tim mereka ke budaya "keramaian" yang tidak berkelanjutan. Alih-alih mempromosikan pola pikir yang selalu aktif yang akhirnya membuat orang kehabisan tenaga, para pemimpin harus mendorong karyawan untuk mengejar apa yang kita sebut sebagai kerajinan kewarganegaraan.

Dalam budaya tempat kerja yang tidak sehat, karyawan sering kali merasa terdorong untuk melampaui dan melampaui dengan cara yang membahayakan kesejahteraan mereka, seperti dengan mengambil proyek tambahan yang menyebabkan mereka kehilangan acara keluarga atau sosial yang penting. Tetapi jika karyawan dapat memprioritaskan perilaku kewarganegaraan yang selaras dengan motivasi dan kebutuhan mereka sendiri, kegiatan ini dapat memberi energi daripada membebani. Misalnya, beberapa karyawan mungkin terdorong dengan membantu orang lain, sehingga mereka mungkin bersemangat untuk mengambil tugas tambahan ketika ada komponen prososial. Orang lain mungkin lebih termotivasi oleh pengakuan publik, sehingga mereka dapat mengambil manfaat lebih dari berfokus pada kegiatan kewarganegaraan yang sangat terlihat dalam organisasi. Adalah tugas manajer untuk mendengarkan karyawan mereka, membantu mereka menentukan bentuk kewarganegaraan tertentu yang selaras dengan motivasi intrinsik mereka, dan mendorong pekerja untuk fokus pada tugas-tugas ini jika dan ketika mereka memiliki bandwidth untuk melampaui tugas pekerjaan inti mereka.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Sementara gangguannya terhadap fungsi organisasi mungkin kurang terlihat dibandingkan dengan Pengunduran Diri Besar, berhenti diam-diam sebenarnya bisa lebih merusak. Untuk mengatasi tantangan ini, para pemimpin harus fokus pada memotivasi karyawan untuk memenuhi tugas inti mereka, mendengarkan pekerja dan memenuhi kebutuhan unik mereka, dan menciptakan budaya yang mengundang pekerja untuk menyusun pendekatan mereka sendiri terhadap kewarganegaraan.

Kamis, 15 September 2022

Mengapa Program Mentoring Wajib Bersifat Perintah



Berkisar 70% lebih dari 500 perusahaan menawarkan beberapa bentuk pendampingan kepada karyawan mereka, dengan harapan dapat meningkatkan kinerja dan meningkatkan retensi, antara lain. Namun, bukti kuat dari perusahaan yang memperoleh manfaat tersebut masih langka. Penelitian baru menemukan bahwa program bimbingan memang dapat menghasilkan keuntungan yang berharga—bagi karyawan dan perusahaan mereka—tetapi hanya jika itu wajib. Itu karena jika pendampingan bersifat opsional, orang yang paling membutuhkan cenderung menolak kesempatan tersebut.

Eksperimen dua cabang melibatkan 603 tenaga penjualan yang baru direkrut di pusat panggilan masuk AS. Pada bagian pertama penelitian, 110 perwakilan yang dipilih secara acak ditugaskan ke program bimbingan empat minggu wajib yang terdiri dari diskusi terstruktur dengan mentor mereka di mana mereka berbagi tanggapan mereka terhadap pertanyaan standar dan memperoleh umpan balik. Selama dua bulan pertama mereka bekerja, mereka menghasilkan pendapatan harian 19% lebih banyak, rata-rata, daripada 171 rekan yang tidak dibimbing, dan peningkatannya tahan lama, dengan lebih dari 90% pendapatan dipertahankan selama enam bulan. Dan perwakilan yang dibimbing memiliki kemungkinan 14% lebih besar untuk bertahan di perusahaan setidaknya selama satu bulan—keuntungan yang signifikan mengingat bahwa tenaga penjualan mengalami penurunan yang sangat tinggi di antara karyawan baru.

Pada bagian kedua percobaan, personel pelatihan di call center bertanya kepada sekelompok tenaga penjualan lain apakah mereka menginginkan seorang mentor. Mereka yang menjawab ya secara acak dibagi menjadi dua subkelompok. Orang-orang yang pertama diberi mentor, sedangkan yang kedua diberitahu bahwa tidak ada yang tersedia. Para peneliti menemukan bahwa pendampingan tidak menghasilkan manfaat yang bertahan lama. Tidak ada perbedaan dalam produktivitas rata-rata antara kedua subkelompok, dan meskipun subkelompok pertama 14% lebih mungkin dibandingkan dengan subkelompok kedua untuk tinggal di perusahaan setidaknya selama sebulan, perbedaan retensi menghilang setelah tiga bulan. Yang penting, kedua subkelompok secara signifikan mengungguli perwakilan yang telah memilih keluar dari program, menghasilkan pendapatan harian 30% lebih banyak, rata-rata. “Tampaknya orang yang paling tidak membutuhkan pendampingan adalah mereka yang mencarinya,” kata Christopher Stanton, seorang profesor di Harvard Business School dan salah satu penulis studi tersebut.

Alasan paradoks ini tidak jelas. “Bisa jadi orang yang berkinerja rendah merasa tidak aman dan pemalu sehingga enggan untuk berpartisipasi,” kata Stanton. “Atau bisa jadi sebaliknya: Mereka mungkin memiliki perasaan yang meningkat tentang kemampuan mereka sendiri dan percaya bahwa mereka tidak membutuhkan bantuan.”

Cara Mengoptimalkan Program Anda

Perusahaan yang menawarkan pendampingan harus membuat partisipasi wajib jika memungkinkan, kata Stanton. “Mungkin terasa sia-sia dan tidak efisien untuk membuat program universal, tetapi pendampingan sedikit mirip dengan iklan,” jelasnya. “Setengah dari uang itu mungkin terbuang percuma—tetapi tidak mungkin untuk mengetahui setengahnya yang mana.”

Para peneliti memperkirakan ROI call center untuk pendampingan wajib yang dilakukan dalam penelitian ini. Dengan memperhitungkan biaya administrasi bersama dengan biaya untuk menjauhkan mentor dan mentee dari menjawab panggilan selama pertemuan mereka, mereka menghitung bahwa program tersebut menghasilkan ROI sebesar 870%. “Hasilnya cukup signifikan meskipun ada inefisiensi dan pemborosan,” kata Stanton. Sebaliknya, biaya program pendampingan opsional melebihi keuntungan pendapatannya.

Tidak selalu layak untuk menawarkan pendampingan secara menyeluruh, tentu saja. Tantangan bagi perusahaan yang ingin menargetkan sumber daya yang terbatas adalah bahwa tidak mungkin untuk mengidentifikasi siapa yang membutuhkan pendampingan. Stanton dan rekan-rekannya menganalisis karakteristik demografis dan ciri-ciri kepribadian 5 Besar dari orang-orang berkinerja rendah dalam penelitian yang memilih untuk tidak mengikuti program tersebut, tetapi mereka tidak menemukan pola yang signifikan secara statistik. “Kami sangat terkejut,” kata Stanton. “Kami berasumsi bahwa jenis kelamin dan ras akan berperan dalam menentukan siapa yang memilih keluar, tetapi bukan itu yang kami temukan.” Perwakilan yang mendapat skor rendah dari perekrut selama proses perekrutan jauh lebih mungkin menolak untuk berpartisipasi daripada yang lain, tetapi mereka hanya menyumbang sebagian kecil dari mereka yang membuat pilihan itu.

Organisasi yang ingin menerapkan program mentoring terbatas dapat menganalisis bagaimana kinerja karyawan baru dalam satu atau dua minggu pertama pekerjaan dan mengarahkan upaya mereka pada yang berkinerja paling lemah, saran Stanton. Atau mereka dapat menjalankan program pendampingan skala kecil sebagai eksperimen, menganalisis kinerja peserta dan menentukan siapa yang diuntungkan, dan menawarkan pendampingan yang lebih intensif kepada individu tersebut.

Beberapa peringatan ada dalam urutan, kata Jason Sandvik, asisten profesor di Universitas Tulane dan rekan penulis studi tersebut. Perusahaan harus berhati-hati dalam menafsirkan hasil penelitian terlalu luas. Eksperimen call center terbatas pada karyawan baru dan tidak meneliti efek mentoring pada karyawan yang lebih berpengalaman. Dan bimbingan yang diberikan sangat terstruktur dan terbatas pada kegiatan yang berhubungan dengan penjualan. “Beberapa pendampingan melibatkan obrolan informal tentang menavigasi politik kantor atau diskusi tentang ambisi karir anak didik—tetapi bukan itu yang kami pelajari,” catat Sandvik.

Selain itu, manajer dalam organisasi yang memberi peringkat karyawan relatif terhadap satu sama lain harus berhati-hati untuk tidak memberi insentif kepada mentor, yang kompensasinya dapat merugikan jika mentee meningkat melampaui tingkat tertentu. Mentor dalam eksperimen diberi bonus kecil untuk berpartisipasi dan diberitahu bahwa hal itu akan meningkatkan prospek mereka untuk promosi. Sama pentingnya, kata Stanton, perusahaan harus menghindari membuat perbedaan yang terlalu halus dalam struktur insentif departemen penjualan mereka. “Penjual top mungkin tidak ingin berbagi pengetahuan mereka jika hal itu dapat mengancam posisi mereka di departemen dan dengan demikian mengurangi gaji mereka,” jelasnya. “Tetapi jika Anda memiliki struktur insentif yang cukup kasar—katakanlah ia menawarkan kompensasi maksimum kepada 20% karyawan teratas, bukan 5% teratas—sangat tidak mungkin seorang mentor akan jatuh ke kelompok bonus yang lebih rendah karena karyawan yang dibimbing. peningkatan kinerja.”

Meskipun penelitian ini dilakukan sebelum pandemi di satu pusat panggilan di mana semua orang bekerja di tempat, Stanton yakin temuannya berlaku untuk tenaga kerja hibrida atau tersebar pasca-Covid. “Dengan lebih sedikit percampuran organik, menjadi lebih penting untuk memastikan bahwa karyawan baru berinteraksi dengan orang-orang yang berkinerja terbaik,” ia menunjukkan. Terakhir, dia menekankan bahwa karyawan baru akan pintar mencari bimbingan bahkan jika perusahaan mereka tidak memerlukannya. “Lagi pula, orang-orang yang merasa tidak perlu mendaftar ke program call center adalah orang-orang yang tertinggal,” katanya. "Anda tidak pernah tahu seberapa banyak Anda bisa mendapatkan keuntungan."

Tentang penelitian: “Efek Perawatan dan Seleksi dari Program Bimbingan Tempat Kerja Formal,” oleh Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert, dan Christopher T. Stanton (kertas kerja NBER)

Minggu, 08 Agustus 2021

Akankah Teknologi Baru Bank Membantu atau Menyakiti Semangat?



“Jika kita tumbuh terlalu cepat, kita akan lepas dari ketegangan.”

“Jika kita berhenti tumbuh, kita akan dimakan untuk makan siang oleh pesaing kita.”


Beth Daniels, CEO Vanir Bancorp Michigan, duduk diam ketika chief human resource officer dan chief financial officer-nya bertukar pukulan. Ketiganya telah mendirikan bank komunitas mereka tiga tahun sebelumnya dengan misi melayani pemilik usaha kecil, terutama mereka yang berada di ujung bawah spektrum kredit. Setelah memulai start-up di industri yang matang dan diatur dengan ketat, mereka adalah tim yang kuat dan teruji dalam pertempuran. Tapi pertemuan saat ini berubah menjadi perang saudara.


James Donnold, CFO, baru saja menyampaikan informasi terbaru tentang tujuan agresif Vanir: berekspansi ke 15 cabang, dengan pinjaman dan simpanan meningkat tiga kali lipat dalam lima tahun. Setelah berkembang menjadi lima cabang dan aset $180 juta, bank ini berada di jalur yang benar. Tapi, James memperingatkan, para pesaing terus berputar-putar, dan Vanir harus tetap menyerang. Itu tidak bisa membiarkan bank-bank besar memikat pelanggan yang sebelumnya kurang terlayani yang telah dibawanya ke dalam sistem keuangan atau membiarkan "fintech" baru yang baru dimulai dengan layanan perbankan digital saja menghancurkan bisnisnya. Untungnya, James mencatat, perusahaan IT baru yang telah lama ditunggu-tunggu hampir siap untuk ditayangkan, dan berjanji untuk sangat mengurangi beban kerja staf — dengan, misalnya, menggunakan AI untuk mengotomatiskan tugas-tugas seperti menghitung harga dan jalur kredit untuk pelanggan.


Prediksi itu mendorong Mariko Wang, CHRO, untuk mengeluarkan cemoohan yang terdengar. Dia merasa bahwa pertumbuhan agresif telah membuat Vanir terlalu tipis dan percaya bahwa TI akan meringankan beban karyawan adalah hal yang optimis. “Kapan terakhir kali teknologi baru menciptakan lebih sedikit pekerjaan bagi siapa pun?” dia bertanya dengan sinis.1


Tapi kemudian nada suaranya berubah serius, dan dia menyampaikan omongannya yang familier—menarik—: Bekerja dengan pelanggan perbankan baru atau yang belum terlayani sangat sulit. Cabang Vanir buka lebih awal dan lebih lambat untuk mengakomodasi jadwal pelanggan. Untuk membuat perbankan kurang mengintimidasi, teller dan manajer hubungan diberitahu untuk mengambil waktu selama yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan orang. Mereka dilatih untuk tidak memihak, sedangkan beberapa alat AI di industri telah dikritik karena mendiskriminasi pelamar minoritas. Dan sentuhan manusia itulah yang mendorong pertumbuhan; pemohon pinjaman sering kali memiliki pengalaman yang luar biasa di Vanir sehingga mereka mentransfer rekening mereka yang lain ke bank, membuka rekening baru, atau merekomendasikannya kepada pemilik usaha kecil lainnya.


Rekan Vanir menikmati gaji di atas pasar tetapi juga bekerja lebih keras daripada rekan-rekan mereka di bank lain. Dianggap sebagai "pekerja penting", mereka bahkan datang ke kantor selama bulan-bulan terburuk pandemi, mengelola semua pinjaman yang telah diajukan pelanggan melalui paket bantuan ekonomi pemerintah AS. Tetapi sekarang keterlibatan karyawan menurun, ketidakhadiran meningkat, dan pelanggan mulai memperhatikan.2 Skor Net Promoter telah turun, dan komentar dalam survei pelanggan mencakup keluhan seperti "teller yang tampak repot" dan "manajer yang tidak membantu."


“Orang-orang kami adalah strategi kami,” kata Mariko, menatap mata Beth. “Tanpa mereka dengan senang hati melayani pelanggan, kami hanyalah bank lain.”

Pergi untuk Melihat Wizard


Meninggalkan pertemuan itu, Beth merasa tercabik-cabik. Dia memulai Vanir untuk membantu pelanggan pekerja keras yang telah diabaikan oleh bank-bank besar dan dilayani dengan buruk oleh lembaga pengembangan masyarakat yang salah urus. Ayahnya pernah menjadi kontraktor umum, dan dia marah karena pengembang tempat dia bekerja tampaknya memiliki akses tak terbatas ke hutang sementara dia berjuang untuk mendapatkan pinjaman baru untuk meningkatkan peralatan dan perlengkapannya. Dia menduga bahwa sebagian besar pemain besar tertarik pada pelanggannya hanya karena mereka membutuhkan sejumlah rekening usaha kecil untuk memenuhi mandat peraturan dan mempertahankan piagam perbankan mereka; setelah memikat klien kecil pergi dengan promosi perkenalan, bank-bank besar akan memberi mereka layanan buruk yang sama yang telah menahan ayahnya. Sementara itu, perusahaan rintisan fintech belum banyak tersentuh dan belum teruji; mereka bisa meninggalkan klien mereka tinggi dan kering.


Sungguh menyakitkan jiwa Beth untuk membayangkan kemungkinan itu, jadi dia berbagi semangat James untuk berkembang pesat untuk melayani sebanyak mungkin orang dengan bantuan teknologi. Tujuannya adalah untuk membangun sistem penjaminan pinjaman yang akan menerapkan algoritme kepemilikan untuk membuat skor tunggal yang menandakan apakah pinjaman harus disetujui dan berapa batas kredit dan tingkat bunga yang seharusnya. Itu berjanji untuk membebaskan staf untuk fokus pada layanan tatap muka yang membuat Vanir dikenal.


Tetapi membangun TI perusahaan membutuhkan waktu lebih lama dan biaya lebih dari yang diperkirakan.4 Sementara itu, rekanan telah terbiasa melakukan perhitungan dan pengambilan keputusan sendiri, dan proses yang tidak efisien telah menjadi rutinitas. Staf juga menikmati otonomi proses yang diberikan: Petugas pemberi pinjaman didorong untuk mengenal pelamar mereka dan untuk menggabungkan kriteria objektif, seperti nilai kredit, dengan yang subjektif, seperti karakter pribadi. Tetap saja, ketegangan pada karyawan mulai terlihat, dan Beth menanggapi peringatan Mariko tentang kelelahan dengan serius.


Apakah perubahan ke sistem baru akan membantu atau merugikan staf Vanir? Unsur-unsur transisi tertentu akan membutuhkan banyak kesibukan. Misalnya, bersama dengan algoritme pinjaman, tim TI telah membangun sistem manajemen hubungan pelanggan yang memungkinkan peninjauan profitabilitas pelanggan di berbagai produk. Informasi tentang itu sekarang disimpan di kepala dan hard drive petugas pinjaman, dan memasukkannya ke dalam sistem akan memakan waktu. Ketika Vanir membuka lebih banyak cabang, Vanir perlu merekrut lebih banyak rekanan, yang harus dilatih (antara lain, tentang teknologi baru) oleh staf yang ada, yang semakin membebani mereka. Beth berharap bahwa rasa sakit saat melahirkan dari sistem baru ini akan berumur pendek dan dengan cepat mengarah pada efisiensi yang lebih besar dan beban kerja yang lebih ringan. Tetapi dia juga khawatir bahwa dalam jangka panjang, karyawan paling awal Vanir akan kehilangan otonomi bebas algoritme yang biasa mereka lakukan.


Beth tahu dia perlu berbicara dengan "penyihir," kepala petugas teknologinya yang berambut putih dan mengenakan T-shirt, Bruce Richards. “Apa pembaruannya?” tanyanya saat memasuki kantornya.


"Apakah Anda ingin kabar baik atau kabar buruk?" jawabnya sambil terkekeh. Beth mengerutkan kening dan menyilangkan tangannya.


"Oke," sambung Bruce. “Kabar baiknya adalah seluruh tumpukan siap digunakan. Kita bisa meluncurkannya besok.”


"Dan kabar buruknya?" tanya Beth.


“Kabar buruknya adalah pilot yang kami jalankan di cabang Lansing menemukan beberapa perlawanan.”


"Lanjutkan."


"Staf membencinya," kata Bruce. “Umpan baliknya adalah tidak ada yang punya waktu untuk mempelajari sistem baru yang rumit. Beberapa orang menolak untuk menghadiri pelatihan. Yang lain membawa laptop mereka ke kelas dan bekerja sepanjang waktu.”


"Oh," kata Beth.


"Ini tidak terduga!" sela Bruce. “Mempelajari sistem baru membutuhkan waktu dan bisa membuat frustrasi. Anda dapat mengharapkan periode produktivitas tenaga kerja negatif sebelum kami melihat keuntungan apa pun, tetapi itu tidak berarti keuntungan tidak akan datang.5 Yang penting adalah kami akhirnya siap untuk diluncurkan. Kami bisa menarik pelatuknya minggu depan jika Anda memberi kami lampu hijau.”


"Tidak," jawab Beth. “Tunggu untuk saat ini. Kita mungkin harus menunda. Saya perlu memikirkan ini dengan matang. ”


Beberapa Umpan Balik Frank


Beth memeriksa arlojinya saat dia mengambil mantelnya dari kantornya—20:30. Begitu banyak untuk jam kerja bankir. Saat dia keluar dari cabang tempat tim eksekutif bekerja, dia melihat manajer hubungan Chantelle Williams, salah satu karyawan pertamanya, di mejanya, membalik halaman dalam sebuah file. Beth tahu bahwa Chantelle memiliki dua putra yang telah belajar di rumah selama sebagian besar pandemi.


Di meja Chantelle ada satu foto anak-anaknya dan satu lagi klien Vanir pertamanya—pemilik toko roti yang kesulitan mendapatkan pinjaman di bank lain karena masalah utang kartu kreditnya sebelumnya. Mengikuti protokol perusahaan, Chantelle telah melihat lebih dekat pada situasinya dan menyadari bahwa hutang itu bertepatan dengan penyakit istrinya empat tahun sebelumnya. Sejak saat itu riwayat kreditnya bersih. Vanir telah memberinya pinjaman, dan sebagai imbalannya dia tidak hanya melakukan pembayaran bulanan tepat waktu tetapi juga menemani mereka dengan pengiriman cannoli-nya yang lezat. "Aku tidak akan begadang untukmu," Chantelle pernah memberi tahu Beth setelah dia berterima kasih kepada manajer untuk jam kerjanya yang panjang. “Saya begadang untuk mendapatkan uang sekolah untuk mereka”—dia mengangguk ke foto putranya—“dan,” tambahnya, mengalihkan pandangannya ke foto tukang roti, “untuk memastikan orang-orang seperti dia dapat bertahan dalam bisnis. ”6


"Bagaimana kabarmu, Chantelle?" tanya Beth.


"Aku hidup dalam mimpi, bos!" Chantelle bercanda, menunjuk file yang terbuka di mejanya.


"Tidak benar-benar. Bagaimana moralnya?”


“Yah,” kata Chantelle, “banyak orang sedang berjuang. Anda menggabungkan jam kerja yang panjang dengan tantangan di lini depan, dan itu sulit.”


"Aku tahu," kata Beth. “Tapi saya baru saja berbicara dengan Bruce Richards, dan dia mengatakan bahwa solusi teknologinya hampir siap. Bantuan sedang dalam perjalanan.”


Chantelle menghela nafas.


"Apa itu?" tanya Beth. “Apakah Anda khawatir tentang transisi? Akan ada beberapa pekerjaan di depan, tetapi saya jamin bahwa— ”


"Bukan itu yang kukhawatirkan," Chantelle menyela.


“Kalau begitu, apa?”


“Begini, yang membuat bank ini istimewa adalah kami dijalankan oleh orang, bukan oleh formula. Kami dapat membuat hubungan manusiawi dengan pelanggan kami. Saya hanya tidak berpikir suatu algoritma dapat menggantikannya. Sejujurnya, saya khawatir kami akan selalu memeriksa ulang algoritme setiap saat atau, lebih buruk lagi, itu akan merugikan pelanggan kami.”


"Sama sekali tidak," kata Beth. “Aku tidak akan membiarkan itu terjadi.”


"Kamu tahu bagaimana kamu memanggil Bruce 'penyihir'?" Chantelle melanjutkan. “Yah, apakah kamu benar-benar melihat ke balik tirai? Apakah Anda yakin teknologi ini tidak akan berakhir dengan diskriminasi terhadap pelanggan yang ingin kami layani?”


After thanking Chantelle for her candor, Beth wished her a good night and headed for the exit. She knew she faced the biggest decision of her tenure as CEO. Should she rethink the implementation of Vanir’s new IT system, knowing full well that her employees were stretched thin but that a delay might allow competitors to pounce on Vanir’s current and future customer base? Or should she risk her employees’ trust and dedication by pushing past their concerns, sticking to her tech-enabled strategy, and forging ahead? She opened the door and stepped out into the cold Detroit night.

The Experts Respond: Should Beth go ahead with the bank’s expansion plans and IT rollout?


Bob Rivers adalah ketua dan CEO Bank Timur.


Pembeda utama bank berada dalam risiko. Beth harus menekan jeda pada ekspansi. Yang menentukan bagi saya adalah bahwa Skor Net Promoter Vanir turun. Layanan pelanggan yang unggul adalah dasar dari proposisi nilai bank dan sumber keunggulan kompetitifnya. Beth harus menunda peluncuran TI perusahaan setidaknya selama satu tahun.


CFO khawatir ini akan membuka peluang bagi fintech dan pesaing bank besar. Saya tidak setuju. Bank-bank besar dibangun untuk efisiensi, sehingga mereka biasanya melakukan sangat sedikit pegangan tangan untuk pelanggan bisnis kecil dan mentransfer banyak dokumen kepada mereka melalui layanan mandiri. Pendekatan tekfin bahkan lebih ekstrem—pelanggan mungkin tidak akan pernah berinteraksi dengan manusia lain. Dan teknologi Vanir bukanlah yang terpenting, karena bukan itu yang dibeli kliennya. Apa yang mereka inginkan adalah layanan dan nasihat pribadi yang baik, dan khususnya pemilik usaha kecil akan tetap setia kepada bank yang menyediakannya. Itu sebabnya Vanir harus mengatasi peningkatan keluhan pelanggan sebelum hal lain.


Bagaimana cara mengembalikan nomor NPS? Pada akhirnya, Beth dapat menjaga pelanggannya dengan menjaga stafnya. Dia sudah membayar gaji di atas pasar, tapi itu hanya sejauh ini. Bahkan karyawan yang paling berdedikasi pun dapat memutuskan bahwa pekerjaan bergaji baik tidak sepadan jika mereka terlalu banyak bekerja dan tidak dapat melihat cahaya di ujung terowongan.


Sejauh ini strategi bank "pemberian pinjaman karakter" dan mempertimbangkan ukuran kualitatif kelayakan kredit telah berhasil. Tetapi banyak bank telah mengambil pendekatan serupa dan gagal, karena penilaian manusia tidak selalu dapat diandalkan, dan sebagai aturan praktis, bank membutuhkan lebih dari 95% pinjaman mereka untuk dilunasi agar tetap dapat bertahan. Beth tampaknya telah menemukan petugas pinjaman yang dapat menggunakan penilaian mereka sendiri untuk membuat pinjaman yang baik. Tapi saya bertanya-tanya seberapa berkelanjutan dan terukurnya. Kami baru-baru ini mengakuisisi bank yang memberikan pinjaman dengan cara yang sama—yang digambarkan oleh para eksekutif senior sebagai “bekerja dalam nuansa abu-abu yang nyaman.” Bank itu melakukannya dengan baik, tetapi butuh lebih dari 15 tahun untuk tumbuh menjadi aset $ 1 miliar. Rencana pertumbuhan Vanir jauh lebih agresif dari itu—jadi profil risikonya mengkhawatirkan saya. Saya juga mempertanyakan apakah tujuannya realistis. Sistem TI yang disempurnakan dengan algoritme mungkin merupakan tambahan yang disambut baik untuk proses tersebut, tetapi harus diterapkan dengan cermat dan hati-hati saat karyawan siap, tidak terburu-buru saat ini.


Meskipun CTO Vanir akan frustrasi dengan keputusan untuk menghentikan peluncuran, Beth dapat menekankan bahwa dia tidak menghentikannya, hanya menundanya sampai karyawan tidak terlalu tegang dan angka NPS muncul kembali. Ya, skala yang mendukung TI pada akhirnya akan menawarkan keuntungan bagi Vanir dan membantu membuatnya lebih menguntungkan secara berkelanjutan. Tetapi bank tidak dapat melepaskan apa yang membuatnya kompetitif saat ini.

Chris Yeh adalah salah satu pendiri Blitzscaling Ventures dan Blitzscaling Academy.


Beth harus bergerak maju dengan peluncuran TI dan ekspansi bisnis. Bank pemula tidak dapat mengambil risiko dikalahkan oleh para pesaingnya. Dapat dimengerti bahwa dia khawatir tentang algoritme baru dan tekanan bahwa implementasi akan menyebabkan karyawan, tetapi saya pikir dia dapat meredakan kekhawatiran mereka dengan pendekatan yang lebih terukur, inklusif, dan pesan yang lebih baik yang menekankan kecerdasan sistem yang ditingkatkan—bukan buatan.


Vanir berada pada momen penting. Ketika sebuah perusahaan dimulai, semua karyawannya tahu persis apa yang terjadi karena mereka benar-benar berada di ruangan ketika keputusan dibuat. Tapi bank ini sekarang memiliki lima cabang dan mungkin puluhan karyawan. Beth perlu mengubah strategi manajemen dan komunikasinya untuk menangani kompleksitas yang meningkat.


Pertama, tampaknya tidak ada konsensus tentang keinginan teknologi baru atau siapa yang bertanggung jawab untuk meluncurkannya. James, CFO, adalah seorang advokat tetapi tidak terlibat, sementara Mariko, CHRO, menentangnya tetapi mungkin mengawasi pelatihan untuk itu. Bruce, CTO, tampaknya telah merancang sistem tanpa melibatkan petugas pinjaman dan manajer hubungan yang akan menggunakannya secara memadai. Ini adalah lampu merah berkedip. Ketika sebuah proyek sejauh ini, tim harus berada di halaman yang sama tentang hal itu, dan peran setiap orang harus jelas dan eksplisit.


Pekerja garis depan yang akan menggunakan sistem ini harus diajak berkonsultasi, memberikan umpan balik untuk menyempurnakan produk. Chantelle tidak perlu khawatir bahwa hal itu akan merusak hubungannya dengan pelanggan atau bersikap diskriminatif.


Meskipun tekanan persaingan menuntut Beth untuk menerapkan sistem tersebut, dia perlu melakukannya dengan serius. Dia harus mencirikan peluncuran sebagai rilis beta, perlahan-lahan memperkenalkan sistem di dua cabang dan meminta karyawan bekerja dengan tim teknologi untuk menguji dan meningkatkannya. Dia harus meyakinkan staf bahwa itu dimaksudkan untuk menjadi alat untuk membuat mereka lebih baik dalam pekerjaan mereka, bukan untuk menggantikan mereka atau mengubah budaya perusahaan.


Pada saat yang sama, dia perlu mengangkat moral dengan menjadi penghibur sekaligus panglima tertinggi. Diperlukan ekspresi empati dan kasih sayang publik yang tulus—kepada seluruh tenaga kerja dan karyawan individu—untuk mengatasi dampak ekstrem akibat pandemi. Tetapi Beth juga harus mengerahkan pasukan di sekitar rencana pertumbuhan, karena orang juga ingin merasa bahwa mereka adalah bagian dari tim pemenang. Dia harus menjelaskan bahwa Vanir saat ini sedang dalam sprint untuk memastikan bahwa ia memenuhi janjinya akan layanan pribadi yang ditingkatkan dengan sentuhan tinggi bahkan selama masa-masa yang paling sulit.


Dinamika di tim eksekutifnya juga perlu bekerja. Rekan pendirinya tidak boleh saling menghina. Perbedaan pendapat itu sehat; konflik tidak. Mengingat sejarah ketiganya bersama, saya menduga bahwa ketegangan operasi selama pandemi juga menimpa mereka. Beth harus terbuka untuk menangani hal ini dengan tim eksekutifnya.


Saat Beth bekerja untuk menenangkan krisis saat ini dan meluncurkan teknologi baru, dia juga harus melakukan pekerjaan yang lebih sulit dan lebih penting untuk mengubah cara dia memimpin. Saya merekomendasikan agar dia mulai menulis email mingguan ke seluruh staf atau meluncurkan podcast internal pribadi dengan anggota tim lainnya sehingga orang dapat mengenal rekan kerja mereka, menyampaikan kekhawatiran, dan mungkin yang paling penting, berbagi cerita yang menginspirasi mereka untuk terus maju.

Senin, 06 Juli 2020

Seperti Apa Next Normal Akan Terlihat?



Diskusi meja bundar ini, yang diadakan hampir pada akhir April, menyimpang dari norma—dan dengan demikian sangat sesuai dengan hari-hari yang sangat aneh ini. Tory Burch, perancang busana dan tokoh ritel, bercanda tentang berdandan untuk panggilan video setelah tinggal di celana olahraga selama berminggu-minggu. Kevin Sneader, mitra pengelola global di McKinsey & Company, muncul dari meja dapur rumah mertuanya. Nancy McKinstry dan Geoff Martha, masing-masing CEO Wolters Kluwer dan Medtronic, pada awalnya memiliki masalah koneksi, tetapi Chuck Robbins, CEO Cisco Systems (yang memiliki Webex, layanan konferensi video), memberikan dukungan teknis dadakan. Selama diskusi selama satu jam yang dimoderatori oleh pemimpin redaksi HBR Adi Ignatius, lima eksekutif ini, yang secara kolektif memimpin tenaga kerja sekitar 217.000 orang di seluruh dunia, berbicara tentang bagaimana mereka menyesuaikan diri dengan waktu yang tidak pasti, apa yang diharapkan karyawan dan masyarakat dari mereka sekarang, dan bagaimana bisnis akan berubah saat krisis surut. Berikut ini adalah kutipan yang diedit dari percakapan.


HBR: Kami berada dalam momen yang luar biasa. Apa yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang efektif saat ini?


Sneader: Pemimpin harus memilih keterusterangan daripada karisma. Ada beberapa hal yang sangat sulit untuk ini. Saya ingin menjadi optimis, tetapi ada hal-hal yang tidak kita ketahui dan hal-hal yang mungkin atau mungkin tidak terjadi. Jadi ungkapan di kepala saya adalah "optimisme terbatas." Ini juga merupakan kesempatan untuk membawa tujuan pada kekacauan.


Robbins: Orang ingin melihat pemimpin menjadi manusia. Saya telah menegaskan kembali kepada tim kami: Ini adalah waktu untuk kepemimpinan, bukan manajemen. Bersikap tenang, memiliki optimisme yang realistis, dan muncul dan terlihat.


Sneader: Saya setuju tentang menjadi manusia. Ketika krisis dimulai, saya melontarkan banyak pesan yang sarat informasi. Tetapi pada ulang tahun ibu saya yang ke-80, saya menyertakan foto dia merayakannya dengan kue. Itu mendorong orang lain untuk mengirim gambar, dan itu membuat semua orang lebih terlibat. Sekelompok karyawan mengumpulkan semua hewan peliharaan mereka untuk rapat video, jadi saya muncul dengan dua kucing saya. Tapi aku kalah oleh seseorang dengan kuda! Ada banyak hal untuk mengenal orang dengan cara yang berbeda. Jadi dalam beberapa hal, saya merasa lebih dekat daripada jika kami berkumpul secara fisik.


Burch: Anda harus menjaga strategi Anda tetap utuh tetapi fleksibel dan gesit. Penting juga bagi para pemimpin untuk menunjukkan kerentanan bersama dengan optimisme, dan untuk mengakui bahwa situasi ini sulit. Ketidakpastian itu benar-benar membuat orang bingung, tetapi akan membantu jika mereka melihat tim manajemen yang fokus dan sering berkomunikasi. Orang-orang menginginkan dialog dan transparansi yang otentik.


McKinstry: Di Wolters Kluwer, memimpin adalah yang pertama dan terutama tentang komunikasi. Kami berada dalam fase komunikasi yang berlebihan dengan karyawan dan pelanggan kami, untuk mencoba membuat semua orang mengetahui tujuan kami dan untuk memastikan kami menangani masalah. Kedua, ini tentang prioritas. Sebagian besar interaksi saya dengan tim kepemimpinan adalah tidak hanya membuat penyesuaian di sisi biaya atau dalam cara kami memasuki pasar, tetapi menjaga agar semua orang tetap fokus pada prioritas strategis teratas. Dan yang ketiga adalah beradaptasi. Dunia berubah setiap hari, dan kita perlu terus bertanya: Bagaimana kita bisa membantu pelanggan kita? Bagaimana kita bisa membantu komunitas kita? Kita perlu membersihkan birokrasi, menangani hal-hal dengan sangat cepat, dan secara operasional gesit.


Martha: Seperti yang telah disebutkan orang lain, komunikasi adalah bagian besar. Di Medtronic, kami membagi krisis ini menjadi tiga fase—penutupan, pemulihan, dan normal baru. Sepanjang setiap fase, kami memiliki prioritas dan kerangka kerja yang jelas untuk membantu orang membuat keputusan. Anda tidak dapat memutuskan semuanya dari atas, jadi memberikan panduan ini penting.


Bagaimana Covid-19 mengubah sifat dari apa yang Anda lakukan dan bagaimana Anda melakukannya?


Burch: Kami telah belajar bahwa kami dapat beradaptasi dan menjalankan bisnis dari rumah secara virtual. Kami memiliki tim yang hebat, dan melihat jumlah yang bisa kami selesaikan sangat menginspirasi. Satu hal yang tidak mudah adalah proses kreatif. Desain adalah pekerjaan taktil dan kolaboratif, dan merancang koleksi di komputer sangat sulit.


Robbins: Tory benar—menjalankan bisnis tidak terlalu sulit. Dan sejujurnya, tidak berada di pesawat, dan tidur di ranjang yang sama setiap malam, merupakan pengalaman unik bagi saya—saya rasa saya tidak pernah tinggal di satu tempat selama ini dalam 30 tahun. Karena budaya di Cisco, orang-orang kami pasti terbiasa bekerja dari rumah dan memanfaatkan teknologi. Dan kami bergerak lebih cepat dari sebelumnya. Misalnya, pada bulan Maret tim kami memulai perisai bedah pencetakan 3D di kantor San Jose kami. Biasanya, masalah hukum seputar melakukan itu akan membutuhkan waktu berminggu-minggu untuk diselesaikan. Tapi kami menulis satu halaman pengabaian hukum, Departemen Kesehatan Masyarakat Santa Clara County menandatanganinya dalam 10 menit, dan kami pergi dan berlari. Itu adalah hal-hal yang kami cari tahu, yang seharusnya mengubah cara kami beroperasi ke depan.


Martha: Kami adalah perusahaan teknologi medis, dan salah satu bisnis kami melakukan manajemen pasien jarak jauh. Kami telah mendengar banyak tentang bagaimana telehealth—yang memungkinkan pasien untuk bertemu dengan dokter dari jarak jauh—telah meningkat. Tapi sungguh menakjubkan betapa cepatnya kami juga beralih ke manajemen perangkat jarak jauh. Misalnya, kami membuat ventilator, dan salah satu masalah terbesar dalam merawat Covid-19 adalah ketika pasien menggunakan ventilator di ICU, petugas kesehatan yang merawat mereka mungkin akan terpapar virus. Manajemen perangkat jarak jauh memungkinkan Anda mengontrol ventilator dari luar ICU. Anda akan melihat lebih banyak dari teknologi itu. Sampai saat ini, institusi perawatan kesehatan tidak begitu bersemangat atau bersemangat tentang hal itu, tetapi sekarang saya pikir itu akan menjadi prioritas. Hal lain yang ingin saya katakan adalah kecepatan kami bermitra dengan perusahaan lain luar biasa. Biasanya, Anda membuat perjanjian bisnis terlebih dahulu; di sini kita baru saja bekerja. Itu sesuatu yang bisa kita pelajari.


Sneader: McKinsey adalah organisasi layanan klien, dan kami suka berpikir bahwa kami menangani masalah terberat yang dihadapi klien kami. Jadi perubahan terbesar bagi kami adalah masalah klien menjadi jauh lebih sulit. Kami membantu perusahaan yang pendapatannya hampir tidak ada, membantu sistem rumah sakit menangani peningkatan permintaan yang cepat, menemukan cara untuk mendapatkan pasokan produk penting. Pada saat yang sama, kami adalah organisasi orang, dan orang-orang kami bekerja sangat keras. Beberapa dari mereka berada di apartemen kecil yang jauh dari keluarga mereka. Kami memiliki pasangan karir ganda, dan masing-masing pasangan mencoba menjalankan bisnis dengan anak-anak berlarian yang membutuhkan perhatian. Itu tidak mudah, dan ada perubahan besar dalam cara kami bekerja.


McKinstry: Di Wolters Kluwer, apa yang kami lakukan adalah membantu pelanggan profesional menavigasi perubahan, apakah itu berurusan dengan peraturan baru atau perkembangan ilmiah dan medis baru. Jadi dengan timbulnya Covid-19, hal terpenting bagi kami untuk menyebarkan informasi dan solusi perangkat lunak dengan cepat kepada pelanggan perawatan kesehatan kami dan kepada profesional pajak dan akuntansi kami, semuanya gratis. Saya sangat bangga dengan bagaimana organisasi kami dengan cepat beradaptasi dan mendapatkan solusi di depan pelanggan.


Tory, Anda memiliki 300 toko di seluruh dunia, kebanyakan dari mereka sekarang tutup. Akankah merangkul e-commerce orang selama krisis berarti pergeseran permanen bisnis ke arah itu?


Burch: Saya percaya pada digital, dan secara global telah menjadi pendorong pertumbuhan besar kami dalam beberapa tahun terakhir. Tapi saya juga percaya pada ritel fisik. China membuka kembali sekarang, dan itu memberi kami banyak harapan. Saya pikir orang-orang di sana akan jauh lebih takut pergi ke toko. Namun, kita harus mencari cara untuk memastikan bahwa ketika toko mulai dibuka kembali, pelanggan merasa aman. Fakta menarik lainnya adalah ketika melihat Gen Z, berbelanja adalah bagian dari kehidupan sosial mereka. Mereka dibesarkan di komputer, dan itulah bagian dari alasan mengapa mereka suka pergi ke toko dan menyentuh produk. Itu masih akan menjadi sangat penting.


Nancy, Anda telah masuk dalam daftar CEO dengan kinerja terbaik di dunia, sebagian karena Anda telah berhasil memimpin transformasi digital. Saran apa yang Anda miliki untuk CEO yang mencoba memangkas biaya selama krisis sambil tetap melakukan upaya transformasi?


McKinstry: Salah satu hal yang sering saya katakan tentang transformasi digital adalah Anda harus melihat jauh ke depan. Tren yang telah kita lihat di seputar alat kolaborasi, pemasaran digital, komputasi awan—itu hanya akan menjadi lebih menonjol pasca-Covid. Prioritas pertama adalah fokus pada transformasi digital yang memengaruhi pelanggan Anda. Di situlah semuanya dimulai. Jadi letakkan alat yang tepat di tangan karyawan Anda dan tangan pelanggan Anda untuk memulai perjalanan itu. Kedua, lanjutkan reinvestasi. Kami menginvestasikan 8% hingga 10% pendapatan dalam inovasi, dan kami melakukannya bahkan selama krisis keuangan 2008. Dan tetap fokus pada beberapa prioritas. Orang-orang menjadi terganggu, tetapi Anda harus sangat terpusat pada dua atau tiga hal yang perlu Anda ubah untuk benar-benar mendapatkan momentum.


Kevin, Anda berbicara dengan CEO di seluruh dunia sepanjang waktu. Apa kesalahan atau kesalahan persepsi paling umum yang Anda lihat ketika para pemimpin berpikir tentang bagaimana bertahan atau berkembang dalam krisis?


Sneader: Semua CEO menavigasi situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya, dan sebagian besar melakukannya dengan sangat baik. Sangat sulit untuk menyeimbangkan di sini dan sekarang versus masa depan. Anda memerlukan mikroskop untuk menangani detail agar bisnis stabil. Tetapi kenyataannya adalah bahwa kita tidak akan kembali ke apa yang kita pikir normal, jadi Anda memerlukan teleskop untuk mencari tahu "Seperti apa bentuk normal berikutnya?" Banyak CEO mencoba melakukan keduanya, dan jika Anda meletakkan mikroskop di satu mata dan teleskop di mata yang lain, Anda hanya akan pusing. Anda cenderung tidak melihat sesuatu dengan sangat jelas. Jadi, penting untuk memiliki satu tim yang menangani pengembalian bisnis, dan tim terpisah yang menangani apa yang akan terjadi satu atau dua tahun dari sekarang dan mempertimbangkan pertanyaan bagaimana-jika.


Memikirkan hal normal berikutnya, apa yang mungkin berubah secara mendasar tentang cara kita mengelola organisasi?


Martha: Kami sudah berbicara tentang lebih banyak digitalisasi. Hal lain adalah orang-orang menonton untuk melihat bagaimana perusahaan memperlakukan karyawan, pelanggan, investor, dan pemangku kepentingan lainnya. Apakah mereka berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial? Generasi muda, khususnya Gen Z, akan membuat keputusan pekerjaan di masa depan sebagian besar berdasarkan bagaimana perusahaan muncul dalam pandemi ini. Bagian tanggung jawab sosial ini akan berdampak langsung pada kemampuan Anda untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik.


McKinstry: Sesuatu yang saya lihat di belahan dunia adalah lebih banyak kolaborasi antara pemerintah dan perusahaan swasta. Beberapa negara yang sejauh ini bernasib lebih baik—seperti yang terpikir oleh Jerman—memiliki lebih banyak keterlibatan antara sektor publik dan swasta. Itu benar apakah itu melibatkan rantai pasokan atau pasien atau masalah lainnya. Ketika kita melihat kembali hal ini, semoga kita dapat mengambil beberapa praktik terbaik tersebut dalam kolaborasi dan membawanya ke depan.


Robbins: Saya pikir kita semua diharapkan untuk terus bergerak dengan kecepatan tinggi, setelah membuktikan bahwa kita bisa melakukannya. Dan pengalaman ini akan secara mendasar mengubah cara kita berpikir tentang lokasi bakat kita, karena kita semua sekarang tahu bahwa kita bisa produktif dengan teknologi digital. Jadi di Cisco, alih-alih harus mempekerjakan insinyur di wilayah tertentu, kami dapat mencari bakat terbaik di mana saja dan membawa mereka ke dalam tim. Saya juga berpikir bahwa virus telah menyoroti ketidaksetaraan di Amerika Serikat dan di dunia yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ketika Anda melihat orang-orang yang berada di garis depan melawan hal ini—orang-orang yang berada dalam bahaya setiap hari—merekalah yang paling berisiko secara finansial. Kami sekarang memiliki kesempatan dan kewajiban untuk memikirkan bagaimana kami memecahkan masalah itu. Saat kita keluar dari ini, kita harus memiliki energi untuk mengatasinya dengan cara baru.


Sneader: Saya pikir beberapa hal lain akan berubah. Salah satunya adalah peran pemerintah. Dengan satu perkiraan, jumlah uang pemerintah yang dihabiskan untuk krisis sudah delapan kali lebih besar dari Marshall Plan setelah Perang Dunia II. Apa peran pemerintah ke depan? Apakah itu akan mundur dari terlibat dalam bisnis, atau akankah itu menjadi perlengkapan yang lebih permanen? Perubahan lain melibatkan memprioritaskan ketahanan atas efisiensi. Kami telah berada di era di mana orang-orang sangat fokus pada efisiensi, menerapkan inventaris tepat waktu, dan rantai pasokan global. Di masa depan, saya pikir orang akan sangat fokus pada ketahanan karena kita telah melihat bahwa gangguan dapat menjadi bencana besar. Dan inilah hal terakhir: Kami dulu berbicara tentang "matinya jarak" karena teknologi, tetapi perbatasan telah kembali meningkat, dan orang-orang lebih peduli tentang apa yang dapat mereka sentuh dan rasakan dan lokalitas tempat mereka beroperasi. Itu menantang beberapa asumsi kita tentang globalisasi.


Chuck, Cisco berada di garis depan tentang cara kami berkomunikasi dan terhubung sekarang. Bagaimana tim Anda mempersiapkan lonjakan penggunaan Webex?


Robbins: Kami menyaksikan krisis terjadi di Asia, jadi kami tahu itu akan datang, tetapi kami tidak sepenuhnya menghargai seberapa cepat kami harus bergerak. Asia sekarang menggunakan Webex dengan kapasitas empat kali lipat dari sebelumnya. Di Eropa dan Amerika bebannya sekitar tiga kali lipat. Ada waktu dalam sehari—khususnya sekitar pukul 11.00 waktu Timur, yaitu dini hari di Pantai Barat dan sore hari di Eropa—di mana penggunaannya 15 kali lipat dari awal tahun 2020, dan jumlah itu tidak sedikit. Tiga minggu pertama krisis agak sulit karena kami membangun infrastruktur. Tetapi kami memiliki mitra hebat di operator dan perusahaan telekomunikasi yang membantu kami, dan kami melakukan lebih dari 4 juta pertemuan sehari sekarang. Orang-orang melihat bahwa Anda dapat melakukan pekerjaan dengan cara ini. Tidak semua orang ingin melakukannya dengan cara ini setiap menit setiap hari, tetapi Anda menyadari bahwa Anda dapat membuatnya berhasil. Itu menimbulkan pertanyaan yang jelas tentang jejak real estat komersial dan hal-hal lain yang akan diperdebatkan sampai kita sampai ke sisi lain dari ini.


Kevin, saya tahu McKinsey telah melakukan penelitian tentang apa yang membantu kinerja beberapa perusahaan saat mereka keluar dari resesi terakhir. Apakah pelajaran itu berlaku sekarang?


Sneader: Skala dan besarnya apa yang kita hadapi sekarang jelas berbeda. Tetapi dengan peringatan itu, perusahaan-perusahaan yang keluar dari krisis keuangan global 2008 dengan kuat adalah yang menciptakan fleksibilitas dalam neraca dan biaya mereka sebelum krisis. Kemudian banyak dari mereka membentuk kembali portofolio mereka selama krisis. Mereka berpikir keras tentang biaya mana yang penting, dan mereka memikirkan pengeluaran TI mereka. Para pemenang mendapatkan keputusan itu dengan benar. Mereka juga sangat berfokus pada pelanggan. Dan mereka keluar dari resesi menikmati total pengembalian pemegang saham 150% lebih tinggi daripada pesaing mereka.


McKinstry: Saya ingin menambahkan bahwa bagaimana perusahaan memperlakukan orang-orang mereka sekarang benar-benar penting. Bakat sangat langka. Di Wolters Kluwer, kami menempatkan karyawan kami di depan dan pusat sebagai prioritas utama, dan saya percaya itu akan membayar dividen. Ketika saya melihat kembali krisis keuangan global, saya pikir beberapa perusahaan membayar mahal untuk cara mereka memperlakukan pekerja.


Geoff, Anda baru saja memasuki peran CEO di Medtronic bulan ini. Saya tidak bisa membayangkan seperti apa transisi saat ini.


Martha: Kami telah mengumumkan transisi saya menjadi CEO beberapa bulan yang lalu. Omar Ishrak, pendahulu saya, telah mundur dari menjalankan perusahaan sehari-hari, dan saya pindah ke peran itu. Kemudian Covid-19 meletus. Omar menjadi lebih terlibat lagi, karena ini adalah momen yang serba bisa. Tetapi meskipun saya tidak ingin pandemi ini menimpa siapa pun, dalam banyak hal itu membantu mempercepat transisi. Ketika Anda dipromosikan dan Anda mulai memimpin mantan rekan kerja Anda, ada kecenderungan untuk berjalan di atas kulit telur. Dalam krisis, tidak ada waktu untuk itu—Anda harus sangat tegas dan membuat keputusan. Jadi karena intensitas pekerjaan dan seberapa banyak kita semua telah berbicara bersama, saya merasa seperti telah menjadi CEO selama satu atau dua tahun.

Selasa, 30 Juni 2020

Penelitian: CEO dari Keluarga Kelas Pekerja Mendukung Kebijakan yang Kurang Ramah Buruh

Henrik Cronqvist dari University of Miami Herbert Business School dan rekannya mengumpulkan data tentang latar belakang sosial ekonomi CEO AS serta praktik dan kebijakan personel perusahaan mereka, sebagaimana tercermin dari litigasi serikat pekerja dan karyawan, metrik keselamatan kerja, dan ulasan karyawan. Mereka menemukan bahwa CEO yang dibesarkan di rumah tangga yang kurang kaya lebih cenderung menjalankan perusahaan yang tidak memperlakukan pekerja dengan baik. Kesimpulannya: CEO dari keluarga kelas pekerja mendukung kebijakan yang kurang ramah tenaga kerja.

Profesor Cronqvist, pertahankan penelitian Anda.

Cronqvist: Temuan ini sekilas mungkin tampak berlawanan dengan intuisi. Tapi saya berpendapat sebenarnya ada kasus intuitif yang harus dibuat untuk kedua efek yang mungkin ditemukan oleh penelitian kami. Inilah yang saya maksud: Di satu sisi, Anda dapat membayangkan bahwa jika Anda dibesarkan di rumah tangga kelas pekerja dan melihat bahwa ibu atau ayah Anda tidak diperlakukan dengan baik sebagai karyawan, Anda akan belajar darinya dan menerapkan lebih banyak- kebijakan ramah tenaga kerja sebagai CEO. Di sisi lain, mungkin Anda akan lebih menoleransi perilaku perusahaan yang tidak baik. Ketika rekan penulis saya—Irena Hutton dari Negara Bagian Florida dan Danling Jiang dari Universitas Stony Brook—dan saya melihat CEO S&P 1500 dari tahun 1992 hingga 2017 untuk siapa kami memiliki informasi yang cukup, kami menemukan bukti yang terakhir, bukan yang pertama.

Apakah dasar dari temuan Anda bersifat psikologis? Apakah orang cenderung meniru kondisi tempat mereka dibesarkan?

Psikologi tentu merupakan salah satu faktor, tetapi saya pikir ekonomi dan sosiologi juga. Cukup banyak pekerjaan sebelumnya di ketiga bidang tersebut menyelidiki "norma kerja" dan menunjukkan bahwa mereka sebagian dibentuk oleh pengalaman masa kanak-kanak dan remaja kita — apa yang kita lihat, informasi apa yang kita dapatkan, dan apa yang kita diskusikan di sepanjang mereka. Tumbuh di rumah kerah putih sangat berbeda dengan tumbuh di rumah kerah biru. Pengalaman kerja orang tua kerah biru akan mencerminkan gaji yang lebih rendah, keamanan kerja yang lebih rendah, tunjangan yang terbatas, tuntutan fisik yang lebih tinggi, dan jam kerja yang aneh. Kami ingin mengetahui apakah ada hubungan antara kondisi CEO dibesarkan dan norma yang mereka hadapi dan sikap mereka terhadap pekerja seperti yang terlihat dalam kebijakan perburuhan mereka.

Bagaimana Anda mengukur latar belakang sosial ekonomi?

Secara historis, kelas sosial dianggap sebagai fungsi dari tiga faktor: pendapatan, pendidikan, dan pekerjaan. Dalam kasus kami, kami memutuskan untuk melihat terutama pada pekerjaan orang tua. Kami menggunakan berbagai sumber, seperti surat kabar, perkumpulan profesional, publikasi alumni sekolah dan universitas, dan pidato di berbagai acara untuk melacak informasi tersebut untuk orang tua dari 1.626 CEO AS. Kami kemudian mengurutkannya ke dalam lima kelas sosial ekonomi: kelas atas (CEO, filantropis, pengusaha), kelas profesional (dokter, hakim, perwira tinggi tentara), kelas menengah (akuntan, insinyur, guru), kelas pekerja (tukang kayu, tukang ledeng , sopir truk), dan miskin (pengangguran, pekerjaan sampingan, petani penggarap).

Bagaimana dengan ide kebijakan ramah karyawan ini? Bagaimana Anda mengukurnya?

Ah iya! Kami tidak berpikir ada satu metrik yang sempurna. Jadi kami melihat tiga yang menangkap hasil yang terkait dengan kebijakan tenaga kerja. Yang pertama adalah jumlah tuntutan hukum karyawan atau serikat pekerja—idenya adalah jika karyawan atau serikat pekerja menggugat sebuah perusahaan, mungkin praktik perburuhannya lebih buruk. Kami juga mempertimbangkan pelanggaran di tempat kerja yang diidentifikasi dalam inspeksi Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja; lebih dari mereka jelas berarti lingkungan kerja yang kurang ramah. Terakhir, kami melihat peringkat perusahaan sendiri oleh karyawan, yang kami kumpulkan dari Glassdoor.com karena ini adalah basis data umpan balik paling kuat untuk perusahaan S&P 1500. Kami merasa bahwa jika ketiga metrik ini menunjuk ke arah yang sama untuk setiap perusahaan—yang memang mereka lakukan—maka kami akan memiliki pemahaman yang baik tentang seberapa baik perusahaan memperlakukan para pekerjanya.

Bukankah ada banyak faktor lain yang bisa Anda pertimbangkan—cuti berbayar, liburan, jaminan perawatan kesehatan?

Itu pertanyaan yang bagus. Namun dalam analisis kami, keramahan manfaat tercermin dalam ulasan Glassdoor karyawan.

Saya membayangkan bahwa litigasi, keluhan OSHA, dan bahkan ulasan sangat bervariasi menurut industri. Mungkinkah CEO yang tumbuh miskin lebih cenderung memimpin perusahaan yang melakukan pekerjaan yang lebih berbahaya?

Anda benar sekali bahwa ada beberapa variasi penting di berbagai industri. Tapi analisis statistik kami mengendalikan itu. Ini bukan fenomena yang terjadi dalam beberapa industri tetapi tidak yang lain. Kami juga mengontrol faktor bisnis penting lainnya, termasuk ukuran perusahaan, total aset, profitabilitas, rasio leverage, dan rasio pasar terhadap buku.

Apakah ada perbedaan antara CEO yang mendirikan perusahaan mereka dan mereka yang tidak?

Itu penting karena para pendiri seringkali lebih terlibat dalam membangun budaya perusahaan mereka, jadi kami juga mengontrolnya. Efeknya, kami temukan, sama untuk CEO pendiri dan CEO profesional.

Bagaimana Anda tahu bahwa CEO, bukan pendahulu mereka atau dewan mereka, menetapkan kebijakan tenaga kerja?

Salah satu cara favorit saya untuk mencoba mengatasi kausalitas adalah dengan melihat perubahan CEO. Dan apa yang kami lihat adalah jika sebuah perusahaan beralih dari CEO dengan latar belakang kerah biru menjadi CEO dengan kerah putih, kebijakannya menjadi lebih ramah.

Bagaimana dengan geografi? Apakah temuan Anda berlaku di mana pun perusahaan berkantor pusat?

Kami mengambil sampel perusahaan dari seluruh negeri, tetapi kami tidak mengontrol geografi. Kita bisa melakukannya di masa depan untuk melihat apakah ada perbedaan yang muncul di antara perusahaan yang berbasis di wilayah yang berbeda. Ini juga akan menarik, meskipun sangat sulit, untuk melakukan studi seperti ini dalam setting internasional.

Ada hubungan yang rumit antara kelas sosial ekonomi dan ras di Amerika Serikat. Bagaimana penelitian Anda mendekati pertanyaan itu?

Kami tidak melihat balapan secara spesifik. Namun, kami menghubungkan klasifikasi sosial ekonomi CEO dengan beberapa karakteristik latar belakang lainnya—misalnya, apakah orang tua mereka adalah imigran atau minoritas, pernah bertugas di militer, atau pernah bersekolah di sekolah Ivy League. Dan kami menemukan beberapa korelasi. CEO yang orang tuanya memiliki gelar Ivy League kemungkinan besar berasal dari kelas atas, dan mereka yang memiliki latar belakang imigran atau minoritas lebih cenderung menjadi kelas pekerja atau miskin. Meskipun demikian, hanya 5,7% CEO dalam sampel kami yang merupakan minoritas, jadi korelasi ini terbatas pada apa yang mereka katakan kepada kami.

Bagaimana dengan CEO perempuan versus laki-laki?

Kami akan melakukan analisis itu, tetapi sayangnya hanya 4,4% dari pemimpin dalam sampel kami adalah perempuan, jadi tidak mungkin untuk menarik kesimpulan substantif. Namun, kami menganalisis karakteristik yang terkait dengan gender: apakah ibu seorang CEO pernah bekerja. Dan jika ibu pemimpin telah memegang pekerjaan, efeknya sebenarnya lebih kuat — yaitu, kebijakan tenaga kerja perusahaan CEO bahkan lebih buruk.

Apa kesimpulan yang Anda ambil dari itu?

Nah, para CEO dalam kumpulan data kami relatif lebih tua: Tahun kelahiran rata-rata adalah 1946–1947. Dan kita tahu bahwa sebagian besar wanita mengalami masa yang lebih sulit di tempat kerja pada 1950-an dan 1960-an. Jadi CEO masa depan yang ibunya bekerja akan terkena norma pekerjaan yang lebih keras sejak dini.

Itu membuat saya bertanya-tanya: Apakah ada tren generasi yang menonjol dalam temuan Anda?

Faktanya, ya—dan ini adalah catatan yang lebih positif! Jika Anda melihat CEO yang lahir pada tahun 1960 atau lebih baru—yaitu, yang berusia 60 tahun atau lebih muda—efeknya cenderung lebih tidak terdengar, yang menunjukkan bahwa kekuatan generasi dapat bekerja di sini. CEO yang lebih muda juga kurang terstratifikasi sehubungan dengan kebijakan perburuhan mereka; latar belakang sosial ekonomi mereka kurang penting. Itu bisa menjadi pertanda baik untuk masa depan, tetapi perlu waktu untuk mengetahui dengan pasti apakah tren akan berlanjut.

Pernahkah Anda melihat hal ini terjadi dalam tanggapan perusahaan terhadap krisis virus corona?

Kami belum memiliki bukti sistematis tentang ini, tetapi beberapa variasi dalam tindakan dan kebijakan sehubungan dengan kesehatan dan keselamatan pekerja selama pandemi dapat disebabkan oleh pendidikan CEO. Juga, krisis dan kondisi ekonomi yang buruk ini akan membentuk seluruh generasi, seperti tahun 1930-an menciptakan “Bayi-bayi Depresi”. Penelitian kami menunjukkan bahwa mereka yang tumbuh miskin dalam krisis saat ini akan lebih cenderung mentolerir praktik perusahaan yang kurang ramah pekerja jika mereka menjadi CEO.

Minggu, 19 Mei 2019

Ketika Skandal Menelan Seorang Celebrity Endorser

 

Pada bulan Desember 2009, para pemasar di Accenture, AT&T, Gatorade, General Motors, Gillette, Nike, TAG Heuer, dan perusahaan lain menghadapi keputusan yang sulit. Setelah laporan tabloid perselingkuhan dan dugaan pertengkaran dengan istrinya yang berakhir dengan kecelakaan mobil, Tiger Woods — yang memiliki kesepakatan dukungan dengan perusahaan-perusahaan itu — secara terbuka (jika samar-samar) meminta maaf atas perilakunya dan mengumumkan bahwa dia mengambil cuti tanpa batas dari golf . Hari-hari berikutnya membawa lebih banyak cerita cabul. Haruskah perusahaan meninggalkan Woods atau tetap di jalurnya? Selama beberapa minggu berikutnya investor di perusahaan yang menggunakan Woods dalam iklan kehilangan $12 miliar karena harga saham turun. Untuk manajer di perusahaan tersebut, pertanyaannya menjadi: Bagaimana mengurangi kerusakan?


Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa perusahaan cenderung menderita secara finansial ketika seorang selebriti endorser terperosok dalam skandal. Tetapi literatur tidak memberikan panduan praktis. "Tidak ada yang pernah melihat apa yang bisa dilakukan perusahaan untuk melawan kerugian," kata Stefan Hock, seorang profesor pemasaran di University of Connecticut. Jadi Hock dan rekannya, Sascha Raithel dari Freie Universit├Ąt Berlin, mulai melakukan hal itu.


Mereka menemukan bahwa perusahaan yang tidak membuat pernyataan publik dan tidak mengambil tindakan—jalan yang paling banyak diikuti—umumnya berkinerja buruk. Mereka juga menemukan kejutan: Perusahaan yang terlibat dengan situasi dan menanganinya dengan baik tidak hanya menghentikan pendarahan; mereka keluar di depan. “Insiden ini bisa menjadi peluang,” kata Raithel. "Jika sebuah perusahaan menunjukkan respons yang tepat terhadap perilaku buruk, itu bisa mendapatkan nilai pasar."

Beberapa Selebriti Sangat Bersih


Selama lebih dari 20 tahun Bob Williams, CEO Burns Entertainment, telah mencocokkan merek dengan endorser selebriti. (Di antara kesepakatannya: mengamankan aktris Mila Kunis untuk merek minuman keras Jim Beam dan menandatangani bintang NBA Steph Curry dengan antiperspirant Gelar.) Williams baru-baru ini berbicara dengan HBR tentang bagaimana perusahaan bereaksi ketika seorang endorser terjebak dalam skandal. Kutipan yang diedit mengikuti.


Seberapa besar kekhawatiran perusahaan tentang skandal endorser? 

Dua puluh tahun yang lalu tingkat kekhawatiran adalah satu pada skala 10 poin. Hari ini jam delapan. Saya menandai perubahan pada tahun 2003, ketika Kobe Bryant didakwa dengan penyerangan seksual. [Catatan Editor: Tuduhan ditolak; Bryant secara terbuka meminta maaf dan menyelesaikan gugatan perdata.] Sampai saat itu, selebriti papan atas memiliki aura tak terkalahkan. Setelah itu pengiklan mulai melihat secara berbeda pada genre endorsement. Klausa moral untuk endorser baru berubah dari sangat umum, jika memang ada, menjadi sangat rinci. Dan merek mulai melakukan lebih banyak uji tuntas saat memilih selebriti, untuk meminimalkan risiko mereka.


Ketika sebuah skandal pecah, bagaimana biasanya reaksi pengiklan? Pertama mereka mengevaluasi apakah tuduhan itu benar. Jika mungkin, mereka mencoba menilai dampaknya. Peristiwa yang berbeda akan mempengaruhi merek secara berbeda. Perselingkuhan di luar nikah mungkin tidak merusak seperti tindak pidana. Sementara evaluasi ini sedang berlangsung, saran datang dari tim pemasaran, dari kami, dan dari biro iklan, operator asuransi, dan pengacara. Itulah salah satu alasan mengapa merek cenderung bereaksi lambat—mereka ingin menghindari penilaian yang terburu-buru.


Faktor-faktor apa yang dapat membuat perusahaan mendukung endorser? 

Beberapa khusus untuk perusahaan. Misalnya, Nike suka mempekerjakan selebritas kontroversial, dan ketika terjadi sesuatu dengannya, itu jauh lebih sabar. Merek yang tidak terlalu bergantung pada selebritas—misalnya, perusahaan jasa keuangan—jauh lebih mungkin untuk dipotong dan dijalankan. Keputusan ini juga didorong oleh hubungan: Meskipun ada kontrak, persahabatan juga berkembang. Dan kepribadian endorser dapat berperan. Lance Armstrong sangat disukai, jadi ketika dia dituduh doping, orang tidak mau mempercayainya. Itu memperlambat proses.


Apakah ada perusahaan yang sangat mahir dalam memberikan tanggapan mereka? 

Banyak perusahaan menangani skandal Tiger Woods dengan baik. AT&T dan Accenture memutuskan hubungan dengan sangat cepat dan mungkin menyelamatkan diri mereka dari beberapa dampak negatif. Itu masuk akal—bisnis mereka tidak terkait dengan golf, jadi mudah bagi mereka untuk menjalankan iklan yang berbeda. Nike memiliki banyak kerugian dengan menjatuhkan Woods, karena dia sangat penting untuk meningkatkan bisnis peralatan golf dan pakaian jadinya, jadi itu mempertahankannya. Keputusan yang tepat untuk satu perusahaan belum tentu tepat untuk perusahaan lain.


Apakah media sosial telah mengubah banyak hal? 

Itu membuat berita buruk menyebar lebih cepat, dan sangat memudahkan orang untuk kembali melihat apa yang dikatakan seseorang dan mengidentifikasi area kontroversi. Ambil contoh Kevin Hart: Dia kehilangan kesempatan menjadi pembawa acara Oscar 2019 karena tweet homofobia yang dia kirim beberapa tahun lalu. Melihat sejarah media sosial selebriti adalah salah satu cara perusahaan melakukan uji tuntas. Tidak mungkin untuk sepenuhnya menghindari risiko skandal; beberapa selebriti sangat bersih. Pendekatan terbaik adalah berinvestasi dalam proses seleksi dan kemudian membuat kontrak dengan klausul moral yang sangat kuat dan kemampuan untuk keluar dengan cepat jika perlu.


Para peneliti mulai dengan memeriksa database berita untuk contoh perusahaan AS yang diperdagangkan secara publik yang endorser selebritinya menghasilkan publisitas negatif dari tahun 1988 hingga 2016 saat berada di bawah kontrak. Ini menghasilkan 128 insiden yang melibatkan 230 perusahaan. Lima puluh sembilan persen dari endorser adalah atlet, 24% tokoh TV atau radio, dan 17% musisi; 70% adalah laki-laki. (Nike mengalami insiden terbanyak—23.) Terlepas dari kerangka waktu 29 tahun, setengah dari insiden terjadi dari 2010 hingga 2016, menunjukkan bahwa laju skandal selebriti telah meningkat.


Data menggambarkan ketidakpastian perusahaan tentang bagaimana merespons. Lima puluh sembilan persen perusahaan tidak melakukan apa-apa, 20% mengumumkan bahwa mereka akan mempertahankan hubungan mereka dengan endorser, dan 21% menunda atau mengakhirinya. Beberapa perusahaan merespons secara berbeda terhadap insiden yang sama. Misalnya, setelah foto perenang Michael Phelps merokok ganja menjadi viral, Visa secara terbuka mendukungnya, Kellogg membiarkan kontraknya berakhir, dan beberapa perusahaan lain tetap diam. “Angka dan reaksi ini menyoroti bahwa banyak perusahaan tidak tahu apa reaksi terbaiknya,” kata Hock.


Selanjutnya para peneliti mengeksplorasi faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi reaksi publik terhadap perilaku buruk selebriti, menemukan empat yang memainkan peran penting. Pertama, apakah selebriti benar-benar pantas disalahkan? Seseorang yang melakukan kekerasan dalam rumah tangga, katakanlah, lebih jelas bersalah daripada seseorang yang foto telanjangnya beredar karena komputernya diretas; pada kenyataannya, orang yang disebut terakhir mungkin lebih dipandang sebagai korban daripada pelaku. Kedua, apakah skandal tersebut berhubungan langsung dengan profesi selebritas, seperti ketika seorang atlet ketahuan menggunakan narkoba, atau tidak ada kaitannya, seperti ketika orang tersebut berselingkuh? Ketiga, apakah profesi selebritas terkait erat dengan produk yang diendorse, seperti ketika seorang musisi menggembar-gemborkan merek gitar, atau apakah hubungan itu jauh, seperti ketika seorang aktris pergi ke perusahaan minuman keras? Terakhir, apakah selebritas tersebut telah membuat permintaan maaf di depan umum?


Untuk setiap insiden, para peneliti menentukan bagaimana perusahaan yang bersangkutan merespons (jika mereka melakukannya), seberapa cepat, dan apakah mereka membatasi atau mempertahankan hubungan dengan endorser. Mereka memberi kode apakah perilaku buruk itu terkait dengan profesi selebritas dan apakah endorser meminta maaf. Mereka mensurvei lebih dari 300 profesional pemasaran tentang seberapa besar setiap selebriti harus disalahkan atas insiden tersebut dan sejauh mana profesi endorser dikaitkan dengan produk yang dipromosikan. Untuk menilai dampak keuangan dari setiap skandal, mereka menganalisis pergerakan harga saham dalam 20 hari perdagangan setelah berita itu menyebar, mencari pengembalian abnormal. Dan mereka mengendalikan berbagai faktor, termasuk pengeluaran iklan perusahaan, jumlah liputan media yang diterima sebuah episode, dan apakah perilaku buruk itu dikabarkan atau terbukti.


Dalam setiap kasus, perusahaan yang merespons peristiwa alih-alih tetap diam melihat dampak positif pada saham mereka, dan perusahaan yang melakukannya dalam tiga hari setelah berita tampil lebih baik daripada rekan-rekan mereka yang lebih lambat. (Para peneliti mengatakan itu karena pengumuman yang cepat mengurangi ketidakpastian, yang dapat melukai harga saham.) Faktanya, responden cepat melihat saham mereka naik rata-rata 2,1%, selama empat minggu setelah peristiwa tersebut. Apakah sebuah firma berdiri di samping selebritasnya tidak terlalu penting daripada apakah ia melakukan sesuatu.


Penanganan sebuah perusahaan terhadap endorser yang dilanda skandal harus dipandu oleh empat faktor yang disebutkan di atas. Perusahaan cenderung mendapatkan keuntungan dengan memutuskan hubungan dengan endorser yang perilaku buruknya terkait erat dengan profesi mereka dan mereka yang pekerjaannya hanya terkait jauh dengan merek. Investor bereaksi lebih baik ketika perusahaan menjatuhkan pendukung yang tidak menyesal daripada ketika mereka menjatuhkan orang yang menyuarakan penyesalan. Mengenai menyalahkan, investor tampaknya hanya mempertimbangkannya dalam kasus penangguhan, bereaksi negatif ketika endorser yang disalahkan rendah dihukum.


Episode Tiger Woods mengilustrasikan beberapa poin ini. Sebagian besar perusahaan yang produknya terkait langsung dengan golf, termasuk Nike, mendukungnya; perusahaan di industri non-olahraga lebih mungkin untuk mengucapkan selamat tinggal padanya. Para peneliti mengatakan bahwa upaya penebusan Woods—serangkaian pernyataan yang berhenti dari mea culpa penuh, diikuti berbulan-bulan kemudian oleh permintaan maaf TV yang banyak ditulis—tidak membantu; permintaan maaf yang lebih cepat dan lebih autentik mungkin akan membantunya dengan lebih baik, saran pekerjaan mereka.


Penelitian ini memiliki takeaways yang jelas untuk endorser dan perusahaan. Selebriti yang harus disalahkan atas suatu kejadian harus selalu meminta maaf, cepat dan tulus. Perusahaan harus menyadari bahwa diam adalah pilihan terburuk mereka; mereka harus merespons dengan satu atau lain cara, idealnya dalam tiga hari. Dan perusahaan yang menggunakan endorser selebriti harus menyadari bahwa skandal tampaknya lebih sering muncul. “Perusahaan harus siap,” kata Raithel. “Bahkan jika Anda tidak dapat bersiap untuk jenis perilaku buruk tertentu, kembangkan skenario sehingga Anda memiliki beberapa jenis rencana respons ketika hal-hal ini terjadi.”

Rabu, 18 April 2018

Apakah Kurangnya Persaingan Mencekik Ekonomi AS?

Efek mengganggu dari konsolidasi industri dan kekuatan lain pada produktivitas, upah, dan ketimpangan pendapatan.

Ringkasan.

Tidak diragukan lagi bahwa sebagian besar industri Amerika menjadi lebih terkonsentrasi. Para ekonom mencoba memahami apakah ini merupakan hal yang buruk bagi persaingan.

Jawaban singkatnya: Ini rumit. Superstar inovasi seperti Google telah menciptakan pemenang.


Terlepas dari popularitas mereka yang tak terbantahkan, Apple, Amazon, Google, dan Facebook menarik perhatian yang meningkat dari para ekonom, sarjana hukum, politisi, dan ahli kebijakan, yang menuduh perusahaan-perusahaan ini menggunakan ukuran dan kekuatan mereka untuk menghancurkan pesaing potensial. (Pengaruh mereka menarik perhatian regulator Eropa sejak lama.) Raksasa teknologi menimbulkan tantangan unik, tetapi mereka juga mewakili hanya satu bagian dari cerita yang lebih luas: fenomena yang mengganggu dari terlalu sedikit persaingan di seluruh ekonomi AS.


Tidak diragukan lagi bahwa sebagian besar industri menjadi lebih terkonsentrasi. Perusahaan besar menyumbang bagian yang lebih tinggi dari pendapatan industri dan menuai keuntungan besar secara historis relatif terhadap investasi mereka. Ini belum tentu merupakan hal yang buruk. Seperti yang ditunjukkan oleh kuintet ahli ekonomi—David Autor, David Dorn, Lawrence Katz, Christina Patterson, dan John Van Reenen—konsentrasi dan keuntungan yang lebih tinggi dapat menjadi konsekuensi yang tidak berbahaya, bahkan mungkin disambut baik, dari inovasi teknologi. Kami sekarang beroperasi di dunia pemenang-ambil-paling, argumennya berlanjut, di mana perusahaan superstar dengan produktivitas lebih tinggi menangkap bagian pasar yang lebih besar; Amazon, Apple, Facebook, dan Google telah naik ke puncak karena kecenderungan mereka untuk berinovasi. Menurut James Bessen dari Boston University, peningkatan bagian pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan-perusahaan top di industri di luar teknologi tinggi dijelaskan oleh adopsi perusahaan-perusahaan tersebut atas kepemilikan, teknologi informasi mission-critical: Mereka lebih besar karena mereka lebih baik .


Namun, semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa kekuatan berbahaya juga berperan. “Konsentrasi dapat muncul dari kekuatan anti persaingan,” Autor dan rekan-rekannya mencatat, “di mana perusahaan dominan semakin mampu mencegah pesaing aktual dan potensial untuk masuk dan berkembang.” Memang, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan incumbent di berbagai industri — maskapai penerbangan, bir, farmasi, rumah sakit — menggunakan kekuatan pasar dengan cara yang mencegah pesaing muncul dan berkembang. Pemenangnya menang lebih besar, sementara jumlah start-up baru berkurang. Dengan berkurangnya tekanan persaingan, pertumbuhan produktivitas melambat, upah mandek, dan kesenjangan antara pemenang dan pecundang melebar.


Masalah mendasarnya bukanlah "kebesaran" itu sendiri. Sebaliknya, efek gabungan dari ukuran, konsentrasi, dan, yang penting, regulasi ramah petahana pada persaingan sehat yang mendorong pertumbuhan ekonomi. Dalam artikel ini, saya memeriksa efek mengganggu dari konsolidasi industri pada persaingan. Saya kemudian melihat peran undang-undang dan peraturan antimonopoli dalam membentuk lingkungan ekonomi saat ini dan mengeksplorasi strategi untuk meningkatkan aliran inovasi, meningkatkan dinamisme dalam bisnis dan pasar tenaga kerja, dan pada akhirnya memberikan standar hidup yang lebih tinggi untuk semua.


Tanda-Tanda Peringatan

Sepuluh tahun yang lalu, empat maskapai penerbangan AS teratas mengumpulkan 41% dari pendapatan industri. Hari ini, mereka mengumpulkan 65%. Meskipun persaingan ketat pada rute penerbangan yang paling sering dilalui, 97% rute antara pasangan kota memiliki pesaing yang sangat sedikit sehingga metrik antimonopoli standar akan menganggap mereka “sangat terkonsentrasi”. Pada tahun 1990, 65% rumah sakit di wilayah metropolitan "sangat terkonsentrasi." Pada tahun 2016, 90% adalah. Ini adalah cerita serupa dalam bisnis bir. Terlepas dari menjamurnya pabrik bir kerajinan, empat pembuat bir memegang hampir 90% pasar bir AS.


Ini bukan kasus yang terisolasi. Dalam sebuah studi tahun 2002, Lawrence White, seorang ekonom Universitas New York, menyimpulkan bahwa konsentrasi ekonomi secara luas telah turun dari awal 1980-an hingga akhir 1990-an. Ketika dia melihat lagi, pada tahun 2017, ceritanya telah berubah. Dengan kehati-hatian ilmiah, dia mencatat “peningkatan konsentrasi agregat yang moderat tetapi terus berlanjut.” The Economist, menggunakan data Sensus Ekonomi AS, menemukan tren serupa. Dari 893 industri yang diperiksa — mulai dari pembuat makanan anjing dan baterai hingga maskapai penerbangan dan kartu kredit — dua pertiga telah tumbuh lebih terkonsentrasi sejak 2007. Ditimbang berdasarkan ukuran industri, bagian pendapatan empat perusahaan teratas telah meningkat menjadi 32% pada 2012 dari 26% pada tahun 1997.


Jelas, konsentrasi industri sedang meningkat. Tetapi apakah itu berarti persaingan berkurang atau konsumen menjadi lebih buruk? Cara terbaik untuk mengetahui apakah peningkatan konsentrasi mengkhawatirkan secara ekonomi adalah dengan melihat keuntungan, investasi, dinamisme bisnis, dan harga. Dalam sebagian besar (meskipun tidak semua) kasus, data menunjukkan kurangnya persaingan.


Keuntungan.

Laba yang tinggi dan meningkat di pasar yang semakin terkonsentrasi biasanya merupakan tanda berkurangnya persaingan dan peningkatan kekuatan pasar oleh perusahaan dominan. Saat ini, keuntungan meningkat di industri di mana jumlah pemain yang menyusut memiliki pangsa bisnis yang terus meningkat. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa markup rata-rata — perbedaan antara harga yang dibebankan perusahaan dan biaya marjinal produk — meningkat dalam bisnis Amerika, dan meningkat paling cepat untuk perusahaan yang paling menguntungkan. Menggunakan data untuk semua perusahaan AS yang diperdagangkan secara publik dari tahun 1950 hingga 2014, Jan De Loecker dari Princeton dan Jan Eeckhout dari University College London menemukan bahwa markup naik dari sekitar 18% pada tahun 1980 menjadi 67% pada tahun 2014. Itu bagus untuk pemegang saham, tentu saja, tetapi itu tidak begitu baik untuk konsumen atau ekonomi secara keseluruhan.


Investasi.

Sinyal lain dari menurunnya tekanan persaingan adalah kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba tanpa banyak investasi; di pasar yang kompetitif, perusahaan didorong untuk berinvestasi lebih banyak untuk tetap berada di depan para pesaing mereka. Investasi bisnis di seluruh ekonomi telah meningkat akhir-akhir ini, tetapi tidak sekuat yang diharapkan mengingat lonjakan laba, biaya ekuitas dan utang yang luar biasa rendah, dan jumlah uang tunai di neraca perusahaan. Diukur terhadap PDB, laba setelah pajak perusahaan hampir dua kali lipat dari 25 tahun yang lalu — dan lebih tinggi daripada kapan pun sejak Perang Dunia II — namun investasi bisnis sebagai bagian dari PDB hanya naik 13% selama periode yang sama. “Investasi relatif lemah terhadap profitabilitas dan penilaian,” Thomas Philippon dan Gutierrez dari NYU menyimpulkan dalam analisis 2017 yang dibangun di atas hubungan historis antara investasi dan rasio nilai pasar utang dan ekuitas perusahaan terhadap biaya penggantian asetnya.


Dinamisme bisnis.

Dalam ekonomi yang sehat, perusahaan terus-menerus lahir, gagal, berkembang, dan berkontraksi, sementara pekerjaan baru diciptakan dan yang lain dihancurkan. Perlambatan dalam dinamisme bisnis berarti bahwa perusahaan yang sudah mapan tidak perlu takut lagi dengan perusahaan baru; akibatnya, ekonomi menderita karena inovasi melambat dan pertumbuhan pekerjaan terhenti. Di AS, tingkat kelahiran perusahaan baru (sebagai persentase dari semua perusahaan) turun dari di atas 13% pada akhir 1980-an menjadi sekitar 8% pada tahun 2015, menurut data resmi terbaru. Jumlah pekerjaan yang diciptakan oleh bisnis yang berusia kurang dari satu tahun turun dari puncak 4,7 juta pada akhir 1990-an menjadi 3 juta pada 2015.


John Haltiwanger, seorang ekonom Universitas Maryland, mencatat bahwa penurunan dinamisme di AS berasal dari sektor ritel pada 1980-an dan 1990-an. Tetapi bahkan ketika jumlah pengecer yang mulai berdiri dan mati merosot, industri ini menjadi lebih produktif. Ini dijuluki "efek Walmart," karena dampak pengecer raksasa tidak hanya pada efisiensi industrinya tetapi pada seluruh ekonomi AS. Namun akhir-akhir ini, dinamika yang menurun telah menyebar ke sektor teknologi. Itu lebih mengkhawatirkan, kata Haltiwanger, karena menandakan pertumbuhan produktivitas yang lebih lambat.


Harga.

Teori ekonomi menunjukkan bahwa oligopoli - industri di mana beberapa perusahaan mendominasi tanpa banyak persaingan - menyebabkan kenaikan harga dan pengurangan output. Dalam menentukan apakah persaingan sedang menurun, tinjauan harga oleh beberapa peneliti menghasilkan hasil yang tidak meyakinkan. Sharat Ganapati dari Dartmouth, misalnya, melihat data dari tahun 1972 hingga 2012 dan menyimpulkan bahwa peningkatan konsentrasi di bidang manufaktur berkorelasi dengan harga yang lebih tinggi, yang konsisten dengan penurunan persaingan, tetapi juga dengan output yang stabil, yang tidak. Di luar manufaktur, konsentrasi industri berkorelasi dengan output yang lebih tinggi dan harga yang stabil, yang keduanya tidak sesuai dengan teori oligopoli dan persaingan yang menurun.


Banyaknya bukti di seluruh badan penelitian yang berkembang biak menunjukkan bahwa konsolidasi industri menyebabkan penurunan persaingan yang mengganggu, membatasi kapasitas negara untuk berinovasi, menciptakan lapangan kerja, dan mempertahankan kesehatan ekonomi secara keseluruhan.


Pahlawan atau Penjahat?

Terlepas dari gambaran keseluruhan tentang persaingan yang menurun, tidak selalu mudah untuk menentukan apakah atau sampai sejauh mana konsumen dalam industri tertentu dirugikan oleh konsolidasi. Apakah perusahaan yang naik ke atas "pahlawan" atau "penjahat"?


Pertimbangkan Facebook dan akuisisi TBH 2017 (untuk “To Be Honest”), aplikasi seluler yang populer di kalangan remaja yang memungkinkan mereka menjawab pertanyaan tentang teman mereka secara anonim. Ketika Facebook mengambilnya, aplikasi itu baru berumur dua bulan tetapi telah menarik lebih dari 5 juta pengguna dan mencatat lebih dari satu miliar pesan terkirim. TBH hanya satu dari lebih dari 60 akuisisi oleh Facebook sejak 2010.


Dilihat melalui lensa pahlawan, prospek penjualan ke Facebook (atau Google atau Apple) menawarkan banyak keuntungan ekonomi. Janji pembayaran yang murah hati adalah insentif besar bagi wirausahawan inovatif. Pada skala yang lebih luas, kapasitas platform Facebook untuk menyebarkan inovasi ke seluruh perekonomian berarti bahwa manfaat dari kemajuan teknologi bertambah lebih cepat dan lebih luas daripada yang diperoleh perusahaan rintisan. Namun, dilihat melalui lensa penjahat, Facebook yang tanpa henti menelan perusahaan-perusahaan muda yang menjanjikan secara efektif menekan potensi pemula untuk menjadi pesaing. Kita tidak akan pernah tahu apa jadinya TBH atau Halli Labs atau Orbitera atau Instagram atau WhatsApp atau Oculus VR seandainya Facebook tidak menyerapnya — atau perusahaan apa yang mungkin telah dimulai jika calon pendiri tidak berpikir bahwa tidak mungkin untuk bersaing dengan Facebook.


Di beberapa industri, konsentrasi jelas kurang didorong oleh superstar inovatif daripada oleh perilaku anti persaingan. Pertimbangkan bir. Meskipun proliferasi pabrik kerajinan, dua produsen mendominasi pasar AS: Anheuser-Busch InBev (Beck's, Budweiser, Corona, Michelob, Stella Artois) dan MillerCoors (Blue Moon, Coors, Miller, Molson). Penelitian terbaru menyematkan kenaikan harga bir ke konsentrasi yang lebih besar di industri. Ketika SABMiller dan MolsonCoors (pabrik bir nomor dua dan tiga saat itu) menggabungkan operasi A.S., pada tahun 2008, harga tiba-tiba naik — dan tidak hanya untuk bir mereka tetapi juga untuk bir pesaing Anheuser-Busch. Ekonom Nathan Miller dari Georgetown dan Matthew Weinberg dari Drexel memperkirakan bahwa harga setidaknya 6% dan 8% lebih tinggi daripada tanpa usaha patungan dan menyarankan agar pembuat bir yang bersaing mengoordinasikan penetapan harga. Pada tahun 2015, Departemen Kehakiman, mengutip dokumen perusahaan dalam keberatan awalnya terhadap akuisisi Anheuser-Busch berikutnya, mengatakan rencana strategis pembuat bir untuk penetapan harga “terbaca seperti manual cara untuk koordinasi harga yang sukses.”


Perawatan kesehatan adalah contoh nyata lainnya. Gelombang merger dan konsolidasi rumah sakit di seluruh negeri, sebagian didorong oleh dorongan untuk koordinasi perawatan yang lebih baik dan efisiensi yang lebih besar, telah memperkuat daya tawar rumah sakit relatif terhadap perusahaan asuransi tanpa banyak tanda manfaat yang diharapkan dalam produktivitas. “Meskipun konsentrasi penyedia dapat menghasilkan efisiensi yang menguntungkan pembeli layanan perawatan kesehatan, buktinya tidak mengarah ke sana,” Brent Fulton dari Berkeley menyimpulkan dalam tinjauan literatur tahun 2017. Konsentrasi di pasar rumah sakit juga dikaitkan dengan harga yang lebih tinggi, dengan lonjakan hingga 20% setelah merger. Sebuah analisis 2010 menemukan bahwa pembayaran asuransi swasta khas untuk rawat inap di rumah sakit di San Francisco (pasar yang sangat terkonsentrasi) sekitar 75% lebih tinggi daripada di pasar Los Angeles yang lebih terfragmentasi.


Janji pembayaran yang murah hati adalah insentif besar bagi wirausahawan inovatif.

Jadi, apakah para pemimpin industri adalah pahlawan atau penjahat? Mungkin, sedikit dari keduanya. “Sebagian besar perusahaan secara aktif terlibat dalam melindungi sumber keunggulan kompetitif mereka melalui campuran inovasi, lobi, atau keduanya,” kata Luigi Zingales dari University of Chicago. Sejauh perusahaan didorong untuk berinovasi, tidak ada yang perlu dikhawatirkan. Tetapi ketika perusahaan menggunakan kekuatan pasar mereka untuk membentuk lingkungan kebijakan dan peraturan dengan cara yang menghancurkan persaingan, masalah muncul. Dan sayangnya, ada lebih dari cukup bukti untuk menyimpulkan bahwa sebagian besar ekonomi AS menderita karena kurangnya persaingan.


Membentuk Kembali Kerangka Kerja Antitrust

Dalam mengatasi efek berbahaya dari konsolidasi industri dan menurunnya persaingan, tempat yang jelas untuk memulai adalah regulasi dan penegakan antimonopoli. Pendekatan AS terhadap antimonopoli telah berkembang secara signifikan selama abad terakhir. Pada 1950-an dan 1960-an, banyak merger — bahkan merger yang akan menyebabkan peningkatan konsentrasi yang relatif kecil — secara rutin ditantang, tetapi pada 1970-an kerangka kerja antimonopoli mulai bergeser ke arah tantangan merger yang lebih sedikit. Pengacara-hakim Robert Bork dan Richard Posner dan ekonom pemenang Nobel George Stigler dan Oliver Williamson meletakkan dasar intelektual untuk pergeseran ini, yang menyebar ke arena kebijakan dan pengadilan pada awal 1980-an.


Pendekatan yang lebih lunak bergantung pada tiga gagasan: bahwa bahaya dari peningkatan konsentrasi harus ditimbang terhadap efisiensi yang akan dicapai, bahwa merger horizontal antara pesaing berbahaya hanya jika mereka menghasilkan lebih sedikit output, dan bahwa merger vertikal antara pemasok dan pembeli pada umumnya tidak menguntungkan. bukan masalah. Pemikiran ini dipadatkan di bawah Departemen Kehakiman Reagan, dan baik atau buruk, otoritas antimonopoli berdiri selama beberapa dekade mendatang ketika ekonomi tumbuh lebih terkonsentrasi. Pada tahun 2000-an, di bawah Barack Obama, sikap menjadi agak lebih agresif, tetapi masih belum jelas apakah perintah eksekutifnya untuk mempromosikan pasar kompetitif, yang dikeluarkan pada babak penutupan pemerintahannya, hanyalah simbolisme atau upaya serius.


Sudah waktunya bagi otoritas antimonopoli untuk memperbaharui pengawasan mereka terhadap merger tradisional. Sebuah tinjauan komprehensif studi retrospektif dari ribuan merger dan usaha patungan selama 25 tahun terakhir oleh ekonom Universitas Northeastern John Kwoka menilai bahwa otoritas antimonopoli terlalu toleran baik dalam membiarkan jenis merger tertentu berjalan tanpa tantangan dan dalam memaksakan kondisi pada merger yang dibersihkan. Harga setelah sebagian dari merger ini naik rata-rata 4,3%, dengan faktor-faktor lain tetap, Kwoka menemukan. Peningkatan tersebut terutama besar di industri penerbangan dan perawatan kesehatan. “Pengurangan perhatian terhadap merger yang melibatkan pangsa pasar yang agak lebih rendah dan konsentrasi tampaknya telah menghasilkan persetujuan merger yang lebih banyak secara signifikan yang terbukti anti persaingan,” tulisnya dalam sebuah buku tahun 2015.


Meta-analisis Kwoka menunjukkan bahwa otoritas antimonopoli harus lebih cenderung untuk memblokir merger untuk meningkatkan persaingan. Pertimbangkan bisnis telepon nirkabel. Pada tahun 2011, AT&T berusaha untuk mengakuisisi pesaing yang sedang berjuang, T-Mobile USA, dalam kesepakatan $39 miliar yang akan mengurangi jumlah pesaing utama di industri dari empat menjadi tiga. Tidak dapat mengatasi oposisi dari pemerintahan Obama, bagaimanapun, AT&T meninggalkan kesepakatan lima bulan setelah mengumumkannya. Setelah merger gagal, beberapa orang berpendapat bahwa T-Mobile akan hancur. Tidak. Seperti yang diceritakan penulis Mark Rogowsky di Forbes, “Dalam setahun, T-Mobile mempekerjakan John Legere sebagai CEO barunya dan dia membuang pendekatan bisnis seperti biasa. Legere membuang subsidi, menurunkan harga, menawarkan lebih banyak data, dan sering mengolok-olok saingan.” T-Mobile berkembang pesat, mendaftarkan 4,4 juta pelanggan baru pada tahun 2013. Pada tahun 2017, persaingan di antara operator nirkabel begitu ketat sehingga Ketua Federal Reserve Janet Yellen menyebutkan penurunan harga untuk layanan telepon seluler sebagai penyebab rendahnya inflasi.


Otoritas antimonopoli juga harus menjawab pertanyaan menjengkelkan tentang apa yang dimaksud dengan penetapan harga “predator” ilegal di pasar saat ini. Pertimbangkan dugaan penggunaan harga di bawah biaya oleh Amazon untuk menekan dan akhirnya mendapatkan pesaing potensial. Setelah perusahaan e-commerce Quidsi - pemilik Diapers.com - menolak tawaran akuisisi 2009 dari Amazon, Amazon merespons dengan memotong harga popok dan produk bayi lainnya sebanyak 30% di situsnya dan meluncurkan Amazon Mom, yang menawarkan diskon dan pengiriman gratis. Quidsi berjuang, main mata dengan Walmart, tetapi akhirnya menjual dirinya ke Amazon. Pada 2012, Amazon mulai menaikkan harga dan memangkas manfaat Amazon Mom.


Ini adalah masalah hidup. Pada 2015, misalnya, Komisi Perdagangan Federal mempertimbangkan apakah penggabungan situs real estat Zillow dan Trulia akan mengurangi insentif kedua perusahaan untuk mengembangkan fitur baru bagi konsumen. FTC memutuskan bahwa itu tidak akan terjadi, dan merger berhasil. Tetapi pada tahun yang sama, FTC berusaha untuk memblokir merger antara Steris dan Synergy Health, perusahaan nomor dua dan tiga dalam bisnis sterilisasi fasilitas perawatan kesehatan. Karena Synergy tidak melakukan bisnis di Amerika Serikat pada saat itu, FTC berpendapat, merger akan menghalangi persaingan apa pun yang mungkin dihasilkan dari kemungkinan masuknya Synergy ke pasar AS. Seorang hakim federal tidak setuju, dan merger itu dilakukan.


Ketika perusahaan menggunakan kekuatan pasar mereka untuk menghancurkan persaingan, masalah muncul.


Masalah yang lebih rumit akan muncul seiring dengan perkembangan ekonomi. Bagaimana seharusnya pihak berwenang memandang kekuatan raksasa digital baru yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk menghancurkan pesaing? Haruskah mereka lebih skeptis tentang merger yang dapat mengurangi "potensi persaingan", yang terjadi ketika satu perusahaan membeli yang lain di pasar yang berdekatan (pikirkan akuisisi Google atas YouTube atau akuisisi Microsoft atas LinkedIn)? Bagaimana ketika sebuah perusahaan besar menelan sebuah perusahaan kecil yang mungkin telah tumbuh menjadi pohon ek yang perkasa?


Argumen untuk memeriksa kembali pedoman merger saat ini - dan, jika perlu, menantang hukum kasus yang dikatakan membuat pengacara Departemen Kehakiman dan FTC enggan membawa kasus - sangat kuat. Ekonomi lebih terkonsentrasi. Bukti bahwa ada terlalu sedikit kompetisi terakumulasi. Akuisisi yang di masa lalu terlalu kecil untuk menarik pengawasan antimonopoli yang biasa dapat menghilangkan persaingan potensial, terutama di dunia di mana perusahaan seperti WhatsApp dapat tumbuh hanya dalam beberapa tahun untuk mencapai satu miliar pengguna sehari. Memang, kekuatan raksasa teknologi baru untuk menggunakan jaringan mereka yang kuat dan sejumlah besar data yang mereka kumpulkan untuk menggagalkan persaingan adalah salah satu tantangan terbesar yang dihadapi otoritas antimonopoli saat ini.


Memikirkan Kembali Peraturan

Aspek mengkhawatirkan dari peningkatan konsolidasi industri tidak dapat diatasi hanya melalui penegakan antimonopoli. Pembuat kebijakan juga perlu meneliti peraturan yang membatasi persaingan di seluruh perekonomian. Sebagian karena pengaruh perusahaan petahana dalam membentuk kebijakan untuk mempertahankan posisi mereka dengan mengorbankan perusahaan baru dan calon pesaing lainnya, Amerika Serikat tidak lagi dianggap sebagai contoh pasar bebas dan pengekangan peraturan. Bahkan, dalam perubahan dramatis dari akhir 1990-an, Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan mengatakan AS sekarang mengatur pasar produk lebih berat daripada banyak negara maju termasuk Australia, Kanada, Prancis, Jerman, dan Jepang.


Ambil industri farmasi. Meskipun Amerika Serikat tidak mengatur harga obat-obatan, seperti yang dilakukan sebagian besar negara kaya, Amerika Serikat menawarkan perlindungan paten obat bermerek, periode eksklusivitas, dan cara lain untuk menutup investasi mereka dalam penelitian mahal yang menghasilkan obat baru. Namun, begitu perlindungan tersebut kedaluwarsa, harga secara teoritis akan turun saat pembuat obat generik memasuki pasar. Dan itu memang terjadi — terkadang.


Namun, menurut ekonom Yale Fiona Scott Morton, selama 10 hingga 15 tahun terakhir “para peserta industri telah berhasil melumpuhkan banyak mekanisme persaingan ini dan menciptakan ceruk di mana obat-obatan dapat dijual dengan sedikit atau tanpa persaingan.” Misalnya, pemasaran beberapa obat dengan efek samping yang sangat parah sekarang dikontrol dengan sangat ketat melalui Evaluasi Risiko dan Strategi Mitigasi FDA, atau REMS. Pembuat obat tersebut, dalam beberapa kasus, mengutip pembatasan sebagai alasan untuk tidak memasok pembuat generik dengan sampel untuk membuat ulang obat. Misalnya, Hikma Pharmaceuticals membutuhkan hampir tujuh tahun proses pengadilan untuk mendapatkan apa yang dibutuhkan untuk memproduksi, sesuai dengan batasan REMS, versi generik dari produk utama Jazz Pharmaceuticals, Xyrem, obat senilai $1 miliar per tahun yang digunakan untuk mengobati narkolepsi. Penyelesaian 2017 memungkinkan Hikma untuk mulai memasarkan versi generik hanya setelah 1 Januari 2023. Di awal masa jabatannya sebagai komisaris FDA Presiden Trump, Scott Gottlieb bersumpah untuk mengubah aturan REMS untuk mencegah pembuat obat menggunakannya untuk menggagalkan persaingan generik dan pada bulan November mengumumkan rencana awal untuk melakukannya.


Sudah waktunya bagi otoritas antimonopoli untuk memperbaharui pengawasan mereka terhadap merger tradisional.


Peraturan di pasar tenaga kerja, bersama dengan praktik majikan tertentu, juga dapat berkonspirasi untuk membatasi persaingan, dengan membatasi kemampuan pekerja untuk mencari pekerjaan baru atau bergaji lebih tinggi. Sebagai ekonom terkenal Adam Smith memperingatkan, perusahaan terus berperilaku dengan cara yang mencari "selalu dan di mana-mana dalam semacam kombinasi diam-diam, tetapi konstan dan seragam, bukan untuk menaikkan upah tenaga kerja." Salah satu cara perusahaan melakukan ini adalah dengan mewajibkan pekerja untuk menandatangani perjanjian yang tidak bersaing. Ketika diberlakukan, perjanjian ini menghambat kemampuan pekerja untuk berpindah pekerjaan dan membatasi kemampuan perusahaan baru untuk merekrut bakat. Insinyur perangkat lunak dan CEO bukan satu-satunya yang terpengaruh oleh peraturan seperti itu: Di antara karyawan yang berpenghasilan $40.000 atau kurang, sekitar satu dari tujuh (13,5%) terikat oleh nonkompetisi. Dalam sebuah studi tahun 2017, Alan Krueger dan Orley Ashenfelter dari Princeton menemukan bahwa 58% dari rantai besar (Burger King, Jiffy Lube, H&R Block, dan lusinan lainnya) membatasi dan terkadang melarang satu pewaralaba mempekerjakan pekerja dari yang lain, ke jelas merugikan orang yang ingin berganti pekerjaan.


Ledakan aturan perizinan kerja negara juga merugikan baik pekerja maupun pendatang baru. Pada 1960-an, hanya 10% pekerja AS yang memiliki izin kerja. Pada hitungan terakhir, 22% melakukannya. Sebagian besar peningkatan tersebut adalah akibat dari negara-negara bagian yang memperluas pekerjaan yang memerlukan lisensi. Beberapa persyaratan dimotivasi oleh dorongan untuk melindungi konsumen, tetapi yang lain jelas diatur melalui lobi dari asosiasi perdagangan yang ingin meningkatkan hambatan masuk, membatasi jumlah pemain dalam profesi mereka, dan menaikkan harga. Louisiana mengharuskan toko bunga memiliki lisensi. Michigan membutuhkan 1.460 hari pelatihan untuk pelatih atletik, tetapi hanya 26 hari untuk teknisi medis darurat. California's Board of Barbering and Cosmetology membutuhkan 1.600 jam pendidikan dan pelatihan langsung sebelum seseorang dapat mengikuti ujian lisensi, dan 3.200 jam magang dan 220 jam pelatihan terkait diperlukan untuk lisensi. Negara bagian umumnya tidak mengakui kredensial yang dikeluarkan oleh negara bagian lain, sehingga menyulitkan pekerja berlisensi untuk bergerak melintasi batas negara bagian dan melindungi pemegang lisensi yang ada di negara bagian mana pun.


Pengekangan regulasi seperti itu pada persaingan semakin diawasi. Komisi Perdagangan Federal telah lama bertikai dengan organisasi dokter gigi mengenai berbagai peraturan negara bagian yang membatasi layanan yang dapat ditawarkan oleh ahli kesehatan dan klinik pemutih gigi. Menciptakan kategori "terapis gigi" untuk memberikan beberapa layanan rutin "dapat menguntungkan konsumen dengan meningkatkan pilihan, persaingan, dan akses ke perawatan, terutama bagi mereka yang kurang terlayani," kata FTC. Dokter gigi tidak senang.


Pada tahun 2014, di bawah tekanan dari Komisi Komunikasi Federal, industri telepon nirkabel akhirnya setuju untuk mengizinkan konsumen membuka kunci ponsel mereka jika mereka ingin berganti penyedia. Dan dengan antusiasme bipartisan dan restu dari Food and Drug Administration, Kongres pada tahun 2017 menginstruksikan FDA untuk memudahkan konsumen membeli alat bantu dengar di Costco dan pengecer lainnya, seperti halnya mereka dapat membeli kacamata baca di toko nonspesialis seperti CVS. Gagasannya adalah untuk memacu persaingan dan menurunkan harga, mencegah praktik beberapa audiolog yang menggabungkan ujian dengan pembelian alat bantu dengar.


Ini adalah awal, tetapi regulator dan pembuat kebijakan memiliki lebih banyak pekerjaan yang harus dilakukan.


Jalan lurus

Pada akhirnya, menyembuhkan apa yang mengganggu ekonomi AS membutuhkan komitmen dan tekad politik untuk melindungi persaingan kuat yang mendorong pertumbuhan produktivitas dan meningkatkan standar hidup Amerika, bahkan ketika kepentingan sumber daya yang baik menolak.


Jika kita lambat mengambil tindakan untuk meningkatkan persaingan — mungkin karena petahana berhasil menggunakan kekuasaan mereka atau karena ketidaksukaan terhadap regulasi dalam bentuk apa pun — kita berisiko melemahkan dinamisme ekonomi dan membatasi aliran inovasi dan ide-ide baru, menggelapkan prospek anak cucu kita.

Ketika Berhenti Diam-diam Lebih Buruk Dari Pada Resign

Ringkasan.  Sementara sebagian besar pengusaha memahami tantangan yang terkait dengan pengunduran diri, tren baru — berhenti secara diam-dia...