Mengapa Program Mentoring Wajib Bersifat Perintah

Berkisar 70% lebih dari 500 perusahaan menawarkan beberapa bentuk pendampingan kepada karyawan mereka, dengan harapan dapat meningkatkan kinerja dan meningkatkan retensi, antara lain. Namun, bukti kuat dari perusahaan yang memperoleh manfaat tersebut masih langka. Penelitian baru menemukan bahwa program bimbingan memang dapat menghasilkan keuntungan yang berharga—bagi karyawan dan perusahaan mereka—tetapi hanya jika itu wajib. Itu karena jika pendampingan bersifat opsional, orang yang paling membutuhkan cenderung menolak kesempatan tersebut.

Eksperimen dua cabang melibatkan 603 tenaga penjualan yang baru direkrut di pusat panggilan masuk AS. Pada bagian pertama penelitian, 110 perwakilan yang dipilih secara acak ditugaskan ke program bimbingan empat minggu wajib yang terdiri dari diskusi terstruktur dengan mentor mereka di mana mereka berbagi tanggapan mereka terhadap pertanyaan standar dan memperoleh umpan balik. Selama dua bulan pertama mereka bekerja, mereka menghasilkan pendapatan harian 19% lebih banyak, rata-rata, daripada 171 rekan yang tidak dibimbing, dan peningkatannya tahan lama, dengan lebih dari 90% pendapatan dipertahankan selama enam bulan. Dan perwakilan yang dibimbing memiliki kemungkinan 14% lebih besar untuk bertahan di perusahaan setidaknya selama satu bulan—keuntungan yang signifikan mengingat bahwa tenaga penjualan mengalami penurunan yang sangat tinggi di antara karyawan baru.

Pada bagian kedua percobaan, personel pelatihan di call center bertanya kepada sekelompok tenaga penjualan lain apakah mereka menginginkan seorang mentor. Mereka yang menjawab ya secara acak dibagi menjadi dua subkelompok. Orang-orang yang pertama diberi mentor, sedangkan yang kedua diberitahu bahwa tidak ada yang tersedia. Para peneliti menemukan bahwa pendampingan tidak menghasilkan manfaat yang bertahan lama. Tidak ada perbedaan dalam produktivitas rata-rata antara kedua subkelompok, dan meskipun subkelompok pertama 14% lebih mungkin dibandingkan dengan subkelompok kedua untuk tinggal di perusahaan setidaknya selama sebulan, perbedaan retensi menghilang setelah tiga bulan. Yang penting, kedua subkelompok secara signifikan mengungguli perwakilan yang telah memilih keluar dari program, menghasilkan pendapatan harian 30% lebih banyak, rata-rata. “Tampaknya orang yang paling tidak membutuhkan pendampingan adalah mereka yang mencarinya,” kata Christopher Stanton, seorang profesor di Harvard Business School dan salah satu penulis studi tersebut.

Alasan paradoks ini tidak jelas. “Bisa jadi orang yang berkinerja rendah merasa tidak aman dan pemalu sehingga enggan untuk berpartisipasi,” kata Stanton. “Atau bisa jadi sebaliknya: Mereka mungkin memiliki perasaan yang meningkat tentang kemampuan mereka sendiri dan percaya bahwa mereka tidak membutuhkan bantuan.”

Cara Mengoptimalkan Program Anda

Perusahaan yang menawarkan pendampingan harus membuat partisipasi wajib jika memungkinkan, kata Stanton. “Mungkin terasa sia-sia dan tidak efisien untuk membuat program universal, tetapi pendampingan sedikit mirip dengan iklan,” jelasnya. “Setengah dari uang itu mungkin terbuang percuma—tetapi tidak mungkin untuk mengetahui setengahnya yang mana.”

Para peneliti memperkirakan ROI call center untuk pendampingan wajib yang dilakukan dalam penelitian ini. Dengan memperhitungkan biaya administrasi bersama dengan biaya untuk menjauhkan mentor dan mentee dari menjawab panggilan selama pertemuan mereka, mereka menghitung bahwa program tersebut menghasilkan ROI sebesar 870%. “Hasilnya cukup signifikan meskipun ada inefisiensi dan pemborosan,” kata Stanton. Sebaliknya, biaya program pendampingan opsional melebihi keuntungan pendapatannya.

Tidak selalu layak untuk menawarkan pendampingan secara menyeluruh, tentu saja. Tantangan bagi perusahaan yang ingin menargetkan sumber daya yang terbatas adalah bahwa tidak mungkin untuk mengidentifikasi siapa yang membutuhkan pendampingan. Stanton dan rekan-rekannya menganalisis karakteristik demografis dan ciri-ciri kepribadian 5 Besar dari orang-orang berkinerja rendah dalam penelitian yang memilih untuk tidak mengikuti program tersebut, tetapi mereka tidak menemukan pola yang signifikan secara statistik. “Kami sangat terkejut,” kata Stanton. “Kami berasumsi bahwa jenis kelamin dan ras akan berperan dalam menentukan siapa yang memilih keluar, tetapi bukan itu yang kami temukan.” Perwakilan yang mendapat skor rendah dari perekrut selama proses perekrutan jauh lebih mungkin menolak untuk berpartisipasi daripada yang lain, tetapi mereka hanya menyumbang sebagian kecil dari mereka yang membuat pilihan itu.

Organisasi yang ingin menerapkan program mentoring terbatas dapat menganalisis bagaimana kinerja karyawan baru dalam satu atau dua minggu pertama pekerjaan dan mengarahkan upaya mereka pada yang berkinerja paling lemah, saran Stanton. Atau mereka dapat menjalankan program pendampingan skala kecil sebagai eksperimen, menganalisis kinerja peserta dan menentukan siapa yang diuntungkan, dan menawarkan pendampingan yang lebih intensif kepada individu tersebut.

Beberapa peringatan ada dalam urutan, kata Jason Sandvik, asisten profesor di Universitas Tulane dan rekan penulis studi tersebut. Perusahaan harus berhati-hati dalam menafsirkan hasil penelitian terlalu luas. Eksperimen call center terbatas pada karyawan baru dan tidak meneliti efek mentoring pada karyawan yang lebih berpengalaman. Dan bimbingan yang diberikan sangat terstruktur dan terbatas pada kegiatan yang berhubungan dengan penjualan. “Beberapa pendampingan melibatkan obrolan informal tentang menavigasi politik kantor atau diskusi tentang ambisi karir anak didik—tetapi bukan itu yang kami pelajari,” catat Sandvik.

Selain itu, manajer dalam organisasi yang memberi peringkat karyawan relatif terhadap satu sama lain harus berhati-hati untuk tidak memberi insentif kepada mentor, yang kompensasinya dapat merugikan jika mentee meningkat melampaui tingkat tertentu. Mentor dalam eksperimen diberi bonus kecil untuk berpartisipasi dan diberitahu bahwa hal itu akan meningkatkan prospek mereka untuk promosi. Sama pentingnya, kata Stanton, perusahaan harus menghindari membuat perbedaan yang terlalu halus dalam struktur insentif departemen penjualan mereka. “Penjual top mungkin tidak ingin berbagi pengetahuan mereka jika hal itu dapat mengancam posisi mereka di departemen dan dengan demikian mengurangi gaji mereka,” jelasnya. “Tetapi jika Anda memiliki struktur insentif yang cukup kasar—katakanlah ia menawarkan kompensasi maksimum kepada 20% karyawan teratas, bukan 5% teratas—sangat tidak mungkin seorang mentor akan jatuh ke kelompok bonus yang lebih rendah karena karyawan yang dibimbing. peningkatan kinerja.”

Meskipun penelitian ini dilakukan sebelum pandemi di satu pusat panggilan di mana semua orang bekerja di tempat, Stanton yakin temuannya berlaku untuk tenaga kerja hibrida atau tersebar pasca-Covid. “Dengan lebih sedikit percampuran organik, menjadi lebih penting untuk memastikan bahwa karyawan baru berinteraksi dengan orang-orang yang berkinerja terbaik,” ia menunjukkan. Terakhir, dia menekankan bahwa karyawan baru akan pintar mencari bimbingan bahkan jika perusahaan mereka tidak memerlukannya. “Lagi pula, orang-orang yang merasa tidak perlu mendaftar ke program call center adalah orang-orang yang tertinggal,” katanya. "Anda tidak pernah tahu seberapa banyak Anda bisa mendapatkan keuntungan."

Tentang penelitian: “Efek Perawatan dan Seleksi dari Program Bimbingan Tempat Kerja Formal,” oleh Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert, dan Christopher T. Stanton (kertas kerja NBER)