Akankah Teknologi Baru Bank Membantu atau Menyakiti Semangat?

“Jika kita tumbuh terlalu cepat, kita akan lepas dari ketegangan.”

“Jika kita berhenti tumbuh, kita akan dimakan untuk makan siang oleh pesaing kita.”

Beth Daniels, CEO Vanir Bancorp Michigan, duduk diam ketika chief human resource officer dan chief financial officer-nya bertukar pukulan. Ketiganya telah mendirikan bank komunitas mereka tiga tahun sebelumnya dengan misi melayani pemilik usaha kecil, terutama mereka yang berada di ujung bawah spektrum kredit. Setelah memulai start-up di industri yang matang dan diatur dengan ketat, mereka adalah tim yang kuat dan teruji dalam pertempuran. Tapi pertemuan saat ini berubah menjadi perang saudara.

James Donnold, CFO, baru saja menyampaikan informasi terbaru tentang tujuan agresif Vanir: berekspansi ke 15 cabang, dengan pinjaman dan simpanan meningkat tiga kali lipat dalam lima tahun. Setelah berkembang menjadi lima cabang dan aset $180 juta, bank ini berada di jalur yang benar. Tapi, James memperingatkan, para pesaing terus berputar-putar, dan Vanir harus tetap menyerang. Itu tidak bisa membiarkan bank-bank besar memikat pelanggan yang sebelumnya kurang terlayani yang telah dibawanya ke dalam sistem keuangan atau membiarkan "fintech" baru yang baru dimulai dengan layanan perbankan digital saja menghancurkan bisnisnya. Untungnya, James mencatat, perusahaan IT baru yang telah lama ditunggu-tunggu hampir siap untuk ditayangkan, dan berjanji untuk sangat mengurangi beban kerja staf — dengan, misalnya, menggunakan AI untuk mengotomatiskan tugas-tugas seperti menghitung harga dan jalur kredit untuk pelanggan.

Prediksi itu mendorong Mariko Wang, CHRO, untuk mengeluarkan cemoohan yang terdengar. Dia merasa bahwa pertumbuhan agresif telah membuat Vanir terlalu tipis dan percaya bahwa TI akan meringankan beban karyawan adalah hal yang optimis. “Kapan terakhir kali teknologi baru menciptakan lebih sedikit pekerjaan bagi siapa pun?” dia bertanya dengan sinis.1

Tapi kemudian nada suaranya berubah serius, dan dia menyampaikan omongannya yang familier—menarik—: Bekerja dengan pelanggan perbankan baru atau yang belum terlayani sangat sulit. Cabang Vanir buka lebih awal dan lebih lambat untuk mengakomodasi jadwal pelanggan. Untuk membuat perbankan kurang mengintimidasi, teller dan manajer hubungan diberitahu untuk mengambil waktu selama yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan orang. Mereka dilatih untuk tidak memihak, sedangkan beberapa alat AI di industri telah dikritik karena mendiskriminasi pelamar minoritas. Dan sentuhan manusia itulah yang mendorong pertumbuhan; pemohon pinjaman sering kali memiliki pengalaman yang luar biasa di Vanir sehingga mereka mentransfer rekening mereka yang lain ke bank, membuka rekening baru, atau merekomendasikannya kepada pemilik usaha kecil lainnya.

Rekan Vanir menikmati gaji di atas pasar tetapi juga bekerja lebih keras daripada rekan-rekan mereka di bank lain. Dianggap sebagai "pekerja penting", mereka bahkan datang ke kantor selama bulan-bulan terburuk pandemi, mengelola semua pinjaman yang telah diajukan pelanggan melalui paket bantuan ekonomi pemerintah AS. Tetapi sekarang keterlibatan karyawan menurun, ketidakhadiran meningkat, dan pelanggan mulai memperhatikan.2 Skor Net Promoter telah turun, dan komentar dalam survei pelanggan mencakup keluhan seperti "teller yang tampak repot" dan "manajer yang tidak membantu."

“Orang-orang kami adalah strategi kami,” kata Mariko, menatap mata Beth. “Tanpa mereka dengan senang hati melayani pelanggan, kami hanyalah bank lain.”

Pergi untuk Melihat Wizard

Meninggalkan pertemuan itu, Beth merasa tercabik-cabik. Dia memulai Vanir untuk membantu pelanggan pekerja keras yang telah diabaikan oleh bank-bank besar dan dilayani dengan buruk oleh lembaga pengembangan masyarakat yang salah urus. Ayahnya pernah menjadi kontraktor umum, dan dia marah karena pengembang tempat dia bekerja tampaknya memiliki akses tak terbatas ke hutang sementara dia berjuang untuk mendapatkan pinjaman baru untuk meningkatkan peralatan dan perlengkapannya. Dia menduga bahwa sebagian besar pemain besar tertarik pada pelanggannya hanya karena mereka membutuhkan sejumlah rekening usaha kecil untuk memenuhi mandat peraturan dan mempertahankan piagam perbankan mereka; setelah memikat klien kecil pergi dengan promosi perkenalan, bank-bank besar akan memberi mereka layanan buruk yang sama yang telah menahan ayahnya. Sementara itu, perusahaan rintisan fintech belum banyak tersentuh dan belum teruji; mereka bisa meninggalkan klien mereka tinggi dan kering.

Sungguh menyakitkan jiwa Beth untuk membayangkan kemungkinan itu, jadi dia berbagi semangat James untuk berkembang pesat untuk melayani sebanyak mungkin orang dengan bantuan teknologi. Tujuannya adalah untuk membangun sistem penjaminan pinjaman yang akan menerapkan algoritme kepemilikan untuk membuat skor tunggal yang menandakan apakah pinjaman harus disetujui dan berapa batas kredit dan tingkat bunga yang seharusnya. Itu berjanji untuk membebaskan staf untuk fokus pada layanan tatap muka yang membuat Vanir dikenal.

Tetapi membangun TI perusahaan membutuhkan waktu lebih lama dan biaya lebih dari yang diperkirakan.4 Sementara itu, rekanan telah terbiasa melakukan perhitungan dan pengambilan keputusan sendiri, dan proses yang tidak efisien telah menjadi rutinitas. Staf juga menikmati otonomi proses yang diberikan: Petugas pemberi pinjaman didorong untuk mengenal pelamar mereka dan untuk menggabungkan kriteria objektif, seperti nilai kredit, dengan yang subjektif, seperti karakter pribadi. Tetap saja, ketegangan pada karyawan mulai terlihat, dan Beth menanggapi peringatan Mariko tentang kelelahan dengan serius.

Apakah perubahan ke sistem baru akan membantu atau merugikan staf Vanir? Unsur-unsur transisi tertentu akan membutuhkan banyak kesibukan. Misalnya, bersama dengan algoritme pinjaman, tim TI telah membangun sistem manajemen hubungan pelanggan yang memungkinkan peninjauan profitabilitas pelanggan di berbagai produk. Informasi tentang itu sekarang disimpan di kepala dan hard drive petugas pinjaman, dan memasukkannya ke dalam sistem akan memakan waktu. Ketika Vanir membuka lebih banyak cabang, Vanir perlu merekrut lebih banyak rekanan, yang harus dilatih (antara lain, tentang teknologi baru) oleh staf yang ada, yang semakin membebani mereka. Beth berharap bahwa rasa sakit saat melahirkan dari sistem baru ini akan berumur pendek dan dengan cepat mengarah pada efisiensi yang lebih besar dan beban kerja yang lebih ringan. Tetapi dia juga khawatir bahwa dalam jangka panjang, karyawan paling awal Vanir akan kehilangan otonomi bebas algoritme yang biasa mereka lakukan.

Beth tahu dia perlu berbicara dengan "penyihir," kepala petugas teknologinya yang berambut putih dan mengenakan T-shirt, Bruce Richards. “Apa pembaruannya?” tanyanya saat memasuki kantornya.

"Apakah Anda ingin kabar baik atau kabar buruk?" jawabnya sambil terkekeh. Beth mengerutkan kening dan menyilangkan tangannya.

"Oke," sambung Bruce. “Kabar baiknya adalah seluruh tumpukan siap digunakan. Kita bisa meluncurkannya besok.”

"Dan kabar buruknya?" tanya Beth.

“Kabar buruknya adalah pilot yang kami jalankan di cabang Lansing menemukan beberapa perlawanan.”

"Lanjutkan."

"Staf membencinya," kata Bruce. “Umpan baliknya adalah tidak ada yang punya waktu untuk mempelajari sistem baru yang rumit. Beberapa orang menolak untuk menghadiri pelatihan. Yang lain membawa laptop mereka ke kelas dan bekerja sepanjang waktu.”

"Oh," kata Beth.

"Ini tidak terduga!" sela Bruce. “Mempelajari sistem baru membutuhkan waktu dan bisa membuat frustrasi. Anda dapat mengharapkan periode produktivitas tenaga kerja negatif sebelum kami melihat keuntungan apa pun, tetapi itu tidak berarti keuntungan tidak akan datang.5 Yang penting adalah kami akhirnya siap untuk diluncurkan. Kami bisa menarik pelatuknya minggu depan jika Anda memberi kami lampu hijau.”

"Tidak," jawab Beth. “Tunggu untuk saat ini. Kita mungkin harus menunda. Saya perlu memikirkan ini dengan matang. ”

Beberapa Umpan Balik Frank

Beth memeriksa arlojinya saat dia mengambil mantelnya dari kantornya—20:30. Begitu banyak untuk jam kerja bankir. Saat dia keluar dari cabang tempat tim eksekutif bekerja, dia melihat manajer hubungan Chantelle Williams, salah satu karyawan pertamanya, di mejanya, membalik halaman dalam sebuah file. Beth tahu bahwa Chantelle memiliki dua putra yang telah belajar di rumah selama sebagian besar pandemi.

Di meja Chantelle ada satu foto anak-anaknya dan satu lagi klien Vanir pertamanya—pemilik toko roti yang kesulitan mendapatkan pinjaman di bank lain karena masalah utang kartu kreditnya sebelumnya. Mengikuti protokol perusahaan, Chantelle telah melihat lebih dekat pada situasinya dan menyadari bahwa hutang itu bertepatan dengan penyakit istrinya empat tahun sebelumnya. Sejak saat itu riwayat kreditnya bersih. Vanir telah memberinya pinjaman, dan sebagai imbalannya dia tidak hanya melakukan pembayaran bulanan tepat waktu tetapi juga menemani mereka dengan pengiriman cannoli-nya yang lezat. "Aku tidak akan begadang untukmu," Chantelle pernah memberi tahu Beth setelah dia berterima kasih kepada manajer untuk jam kerjanya yang panjang. “Saya begadang untuk mendapatkan uang sekolah untuk mereka”—dia mengangguk ke foto putranya—“dan,” tambahnya, mengalihkan pandangannya ke foto tukang roti, “untuk memastikan orang-orang seperti dia dapat bertahan dalam bisnis. ”6

"Bagaimana kabarmu, Chantelle?" tanya Beth.

"Aku hidup dalam mimpi, bos!" Chantelle bercanda, menunjuk file yang terbuka di mejanya.

"Tidak benar-benar. Bagaimana moralnya?”

“Yah,” kata Chantelle, “banyak orang sedang berjuang. Anda menggabungkan jam kerja yang panjang dengan tantangan di lini depan, dan itu sulit.”

"Aku tahu," kata Beth. “Tapi saya baru saja berbicara dengan Bruce Richards, dan dia mengatakan bahwa solusi teknologinya hampir siap. Bantuan sedang dalam perjalanan.”

Chantelle menghela nafas.

"Apa itu?" tanya Beth. “Apakah Anda khawatir tentang transisi? Akan ada beberapa pekerjaan di depan, tetapi saya jamin bahwa— ”

"Bukan itu yang kukhawatirkan," Chantelle menyela.

“Kalau begitu, apa?”

“Begini, yang membuat bank ini istimewa adalah kami dijalankan oleh orang, bukan oleh formula. Kami dapat membuat hubungan manusiawi dengan pelanggan kami. Saya hanya tidak berpikir suatu algoritma dapat menggantikannya. Sejujurnya, saya khawatir kami akan selalu memeriksa ulang algoritme setiap saat atau, lebih buruk lagi, itu akan merugikan pelanggan kami.”

"Sama sekali tidak," kata Beth. “Aku tidak akan membiarkan itu terjadi.”

"Kamu tahu bagaimana kamu memanggil Bruce 'penyihir'?" Chantelle melanjutkan. “Yah, apakah kamu benar-benar melihat ke balik tirai? Apakah Anda yakin teknologi ini tidak akan berakhir dengan diskriminasi terhadap pelanggan yang ingin kami layani?”

After thanking Chantelle for her candor, Beth wished her a good night and headed for the exit. She knew she faced the biggest decision of her tenure as CEO. Should she rethink the implementation of Vanir’s new IT system, knowing full well that her employees were stretched thin but that a delay might allow competitors to pounce on Vanir’s current and future customer base? Or should she risk her employees’ trust and dedication by pushing past their concerns, sticking to her tech-enabled strategy, and forging ahead? She opened the door and stepped out into the cold Detroit night.

The Experts Respond: Should Beth go ahead with the bank’s expansion plans and IT rollout?

Bob Rivers adalah ketua dan CEO Bank Timur.

Pembeda utama bank berada dalam risiko. Beth harus menekan jeda pada ekspansi. Yang menentukan bagi saya adalah bahwa Skor Net Promoter Vanir turun. Layanan pelanggan yang unggul adalah dasar dari proposisi nilai bank dan sumber keunggulan kompetitifnya. Beth harus menunda peluncuran TI perusahaan setidaknya selama satu tahun.

CFO khawatir ini akan membuka peluang bagi fintech dan pesaing bank besar. Saya tidak setuju. Bank-bank besar dibangun untuk efisiensi, sehingga mereka biasanya melakukan sangat sedikit pegangan tangan untuk pelanggan bisnis kecil dan mentransfer banyak dokumen kepada mereka melalui layanan mandiri. Pendekatan tekfin bahkan lebih ekstrem—pelanggan mungkin tidak akan pernah berinteraksi dengan manusia lain. Dan teknologi Vanir bukanlah yang terpenting, karena bukan itu yang dibeli kliennya. Apa yang mereka inginkan adalah layanan dan nasihat pribadi yang baik, dan khususnya pemilik usaha kecil akan tetap setia kepada bank yang menyediakannya. Itu sebabnya Vanir harus mengatasi peningkatan keluhan pelanggan sebelum hal lain.

Bagaimana cara mengembalikan nomor NPS? Pada akhirnya, Beth dapat menjaga pelanggannya dengan menjaga stafnya. Dia sudah membayar gaji di atas pasar, tapi itu hanya sejauh ini. Bahkan karyawan yang paling berdedikasi pun dapat memutuskan bahwa pekerjaan bergaji baik tidak sepadan jika mereka terlalu banyak bekerja dan tidak dapat melihat cahaya di ujung terowongan.

Sejauh ini strategi bank "pemberian pinjaman karakter" dan mempertimbangkan ukuran kualitatif kelayakan kredit telah berhasil. Tetapi banyak bank telah mengambil pendekatan serupa dan gagal, karena penilaian manusia tidak selalu dapat diandalkan, dan sebagai aturan praktis, bank membutuhkan lebih dari 95% pinjaman mereka untuk dilunasi agar tetap dapat bertahan. Beth tampaknya telah menemukan petugas pinjaman yang dapat menggunakan penilaian mereka sendiri untuk membuat pinjaman yang baik. Tapi saya bertanya-tanya seberapa berkelanjutan dan terukurnya. Kami baru-baru ini mengakuisisi bank yang memberikan pinjaman dengan cara yang sama—yang digambarkan oleh para eksekutif senior sebagai “bekerja dalam nuansa abu-abu yang nyaman.” Bank itu melakukannya dengan baik, tetapi butuh lebih dari 15 tahun untuk tumbuh menjadi aset $ 1 miliar. Rencana pertumbuhan Vanir jauh lebih agresif dari itu—jadi profil risikonya mengkhawatirkan saya. Saya juga mempertanyakan apakah tujuannya realistis. Sistem TI yang disempurnakan dengan algoritme mungkin merupakan tambahan yang disambut baik untuk proses tersebut, tetapi harus diterapkan dengan cermat dan hati-hati saat karyawan siap, tidak terburu-buru saat ini.

Meskipun CTO Vanir akan frustrasi dengan keputusan untuk menghentikan peluncuran, Beth dapat menekankan bahwa dia tidak menghentikannya, hanya menundanya sampai karyawan tidak terlalu tegang dan angka NPS muncul kembali. Ya, skala yang mendukung TI pada akhirnya akan menawarkan keuntungan bagi Vanir dan membantu membuatnya lebih menguntungkan secara berkelanjutan. Tetapi bank tidak dapat melepaskan apa yang membuatnya kompetitif saat ini.

Chris Yeh adalah salah satu pendiri Blitzscaling Ventures dan Blitzscaling Academy.

Beth harus bergerak maju dengan peluncuran TI dan ekspansi bisnis. Bank pemula tidak dapat mengambil risiko dikalahkan oleh para pesaingnya. Dapat dimengerti bahwa dia khawatir tentang algoritme baru dan tekanan bahwa implementasi akan menyebabkan karyawan, tetapi saya pikir dia dapat meredakan kekhawatiran mereka dengan pendekatan yang lebih terukur, inklusif, dan pesan yang lebih baik yang menekankan kecerdasan sistem yang ditingkatkan—bukan buatan.

Vanir berada pada momen penting. Ketika sebuah perusahaan dimulai, semua karyawannya tahu persis apa yang terjadi karena mereka benar-benar berada di ruangan ketika keputusan dibuat. Tapi bank ini sekarang memiliki lima cabang dan mungkin puluhan karyawan. Beth perlu mengubah strategi manajemen dan komunikasinya untuk menangani kompleksitas yang meningkat.

Pertama, tampaknya tidak ada konsensus tentang keinginan teknologi baru atau siapa yang bertanggung jawab untuk meluncurkannya. James, CFO, adalah seorang advokat tetapi tidak terlibat, sementara Mariko, CHRO, menentangnya tetapi mungkin mengawasi pelatihan untuk itu. Bruce, CTO, tampaknya telah merancang sistem tanpa melibatkan petugas pinjaman dan manajer hubungan yang akan menggunakannya secara memadai. Ini adalah lampu merah berkedip. Ketika sebuah proyek sejauh ini, tim harus berada di halaman yang sama tentang hal itu, dan peran setiap orang harus jelas dan eksplisit.

Pekerja garis depan yang akan menggunakan sistem ini harus diajak berkonsultasi, memberikan umpan balik untuk menyempurnakan produk. Chantelle tidak perlu khawatir bahwa hal itu akan merusak hubungannya dengan pelanggan atau bersikap diskriminatif.

Meskipun tekanan persaingan menuntut Beth untuk menerapkan sistem tersebut, dia perlu melakukannya dengan serius. Dia harus mencirikan peluncuran sebagai rilis beta, perlahan-lahan memperkenalkan sistem di dua cabang dan meminta karyawan bekerja dengan tim teknologi untuk menguji dan meningkatkannya. Dia harus meyakinkan staf bahwa itu dimaksudkan untuk menjadi alat untuk membuat mereka lebih baik dalam pekerjaan mereka, bukan untuk menggantikan mereka atau mengubah budaya perusahaan.

Pada saat yang sama, dia perlu mengangkat moral dengan menjadi penghibur sekaligus panglima tertinggi. Diperlukan ekspresi empati dan kasih sayang publik yang tulus—kepada seluruh tenaga kerja dan karyawan individu—untuk mengatasi dampak ekstrem akibat pandemi. Tetapi Beth juga harus mengerahkan pasukan di sekitar rencana pertumbuhan, karena orang juga ingin merasa bahwa mereka adalah bagian dari tim pemenang. Dia harus menjelaskan bahwa Vanir saat ini sedang dalam sprint untuk memastikan bahwa ia memenuhi janjinya akan layanan pribadi yang ditingkatkan dengan sentuhan tinggi bahkan selama masa-masa yang paling sulit.

Dinamika di tim eksekutifnya juga perlu bekerja. Rekan pendirinya tidak boleh saling menghina. Perbedaan pendapat itu sehat; konflik tidak. Mengingat sejarah ketiganya bersama, saya menduga bahwa ketegangan operasi selama pandemi juga menimpa mereka. Beth harus terbuka untuk menangani hal ini dengan tim eksekutifnya.

Saat Beth bekerja untuk menenangkan krisis saat ini dan meluncurkan teknologi baru, dia juga harus melakukan pekerjaan yang lebih sulit dan lebih penting untuk mengubah cara dia memimpin. Saya merekomendasikan agar dia mulai menulis email mingguan ke seluruh staf atau meluncurkan podcast internal pribadi dengan anggota tim lainnya sehingga orang dapat mengenal rekan kerja mereka, menyampaikan kekhawatiran, dan mungkin yang paling penting, berbagi cerita yang menginspirasi mereka untuk terus maju.

Share this post