Kutukan Bakat Mengapa karyawan berpotensi besar berjuang—dan bagaimana mereka dapat tumbuh melaluinya

Karyawan berpotensi besar yang dipersiapkan sebagai pemimpin masa depan tampaknya berhasil—tetapi nasib baik mereka yang tampaknya bisa berubah menjadi kutukan. Ketika mereka berusaha untuk menyesuaikan diri dengan cita-cita perusahaan untuk kepemimpinan, mereka sering mengubur kualitas yang membuat mereka istimewa. Mereka menjadi enggan untuk mengambil risiko, agar mereka tidak membuktikan diri mereka tidak layak. “Kutukan bakat” ini dapat menghambat pertumbuhan pribadi, kinerja, dan keterlibatan—dan bahkan mendorong orang keluar dari pintu.

Jika Anda berada di jalur berpotensi tinggi, perhatikan tiga tanda masalah:

    Pergeseran dari menggunakan bakat Anda menjadi terus berusaha membuktikannya

    Keasyikan dengan gambar Anda, yang terasa semakin tidak autentik

    Perasaan bahwa pekerjaan Anda saat ini kosong dan hanya peluang masa depan yang akan bermakna

Kemudian ambil langkah-langkah ini untuk mematahkan kutukan bakat:

    Miliki bakat Anda; jangan biarkan itu memilikimu. Seimbangkan harapan orang lain dengan kebutuhan Anda dan belajarlah menerima bantuan.

    Bawa seluruh diri Anda untuk bekerja. Salurkan sumber bakat Anda yang lebih gelap.

    Nilai saat ini. Lihat pekerjaan Anda saat ini sebagai tujuan yang layak, bukan hanya batu loncatan.

Kutukan bakat mungkin menyakitkan, tetapi bergulat dengannya adalah bagian penting dari belajar bagaimana memimpin.

Ada banyak larut malam selama Thomas bekerja di sebuah perusahaan ekuitas swasta, tetapi dua di antaranya benar-benar menonjol. Yang pertama, dia berada di sebuah bar. Sebelumnya pada hari itu, bosnya telah memberi tahu dia bahwa dia adalah yang berkinerja terbaik di kelompoknya. Sambil minum-minum malam itu, dia memulai percakapan dengan seorang rekan di firma saingan. “Kamu adalah orang yang menyelesaikan dua kesepakatan dalam enam bulan, bukan?” pria itu bertanya. Itu adalah momen yang diimpikan dan dikerjakan Thomas sejak meninggalkan kota kecilnya untuk kuliah, yang pertama di keluarganya, bertahun-tahun sebelumnya.

Yang kedua, dia berada di mejanya, mengerjakan IPO profil tinggi. Dia adalah satu-satunya rekanan dalam kesepakatan itu—jenis penugasan yang disediakan untuk talenta terbaik di jalur cepat perusahaan menuju kemitraan. Fajar sudah menyingsing, dan dia tidak ingat apa-apa selama enam jam terakhir, meskipun email dan catatan teleponnya mencatat kesibukan sepanjang malam. Seorang ahli saraf kemudian menjalankan beberapa tes dan memperingatkannya tentang bahaya kurang tidur. “Saya akan tidur jam lima, bangun jam tujuh dengan jantung berdebar-debar, dan pergi bekerja,” kenang Thomas. “Saya tidak pernah berhenti untuk berpikir bahwa itu salah. Begitulah cara kerjanya, kataku pada diri sendiri. Semua orang melakukannya.”

Thomas melambat sebentar setelah peringatan dokter tetapi segera kembali dengan kecepatan penuh. Bakat dan dorongannya masih utuh, meskipun entah bagaimana dia kehilangan tujuan. Dia menciptakan peluang bagi perusahaan untuk melakukan kesepakatan senilai $1,3 miliar, dan kemudian mengejutkan bosnya dengan tiba-tiba berhenti. Penampilannya kuat dan prospeknya cerah seperti biasa, tetapi seperti yang dia katakan ketika kami berbicara, dia telah menjadi korban lingkaran setan: "Saya tidak ingin keluar dari jalur cepat, jadi saya tidak bisa memperlambat." Thomas merasa terjebak oleh ekspektasi perusahaannya, tetapi keinginannya untuk membuktikan bahwa dia pantas mendapatkan dukungan bosnya membuatnya tidak menantang budaya atau meminta dukungan. Dia merasa kewalahan dan kurang dimanfaatkan, dan menyimpulkan bahwa perusahaan ini bukanlah tempat yang tepat untuk mewujudkan ambisi kepemimpinannya.

Dalam dua dekade kami belajar dan bekerja dengan "pemimpin masa depan" seperti Thomas, kami telah bertemu banyak orang yang berjuang dengan apa yang tampaknya menjadi keberuntungan mereka. Dalam kebanyakan kasus, manajer dan profesional ini telah diidentifikasi secara akurat sebagai pemain bintang dan pembelajar cepat. Namun seringkali, penempatan di jalur cepat tidak mempercepat pertumbuhan mereka sebagai pemimpin dalam organisasi, seperti yang seharusnya dilakukan. Sebaliknya, itu mendorong mereka keluar dari pintu atau memperlambat mereka—menggagalkan perkembangan mereka, mengurangi keterlibatan mereka, dan merusak kinerja mereka.

Di zaman ketika perusahaan mengobarkan perang untuk bakat, sulit untuk mengakui bahwa bagi sebagian orang, diakui sebagai orang berbakat ternyata menjadi kutukan. Tapi memang begitu. Calon pemimpin bekerja keras untuk memenuhi harapan orang lain, sehingga kualitas yang membuat mereka istimewa sejak awal—yang membantu mereka unggul dan merasa terlibat—cenderung terkubur. Mereka berperilaku lebih seperti orang lain, yang menguras energi dan ambisi mereka. Mereka mungkin mulai sekadar melakukan gerakan di tempat kerja—atau, seperti Thomas, mencari jalan keluar.

Kutukan ini menyerang orang-orang berbakat bahkan di perusahaan yang berinvestasi besar-besaran dalam pengembangan mereka—tempat di mana para eksekutif dengan tulus mengabdikan diri untuk membantu orang berkembang. Kami mulai menyadarinya sejak lama, ketika salah satu dari kami (Jennifer) bekerja di berbagai perusahaan multinasional dan yang lainnya (Gianpiero) berpraktik sebagai psikoterapis dalam program MBA global. Sejak itu, kami telah mempelajari ratusan manajer dan profesional dari berbagai sektor dan belahan dunia—banyak di antaranya telah kami ikuti dari waktu ke waktu—dan bertemu ribuan lainnya dalam pengajaran, konsultasi, dan pelatihan kami. Melalui pekerjaan dengan potensi tinggi itu, kami telah memeriksa pengembangan bakat dari sudut pandang mereka dan mengidentifikasi dinamika psikologis umum, tanda-tanda masalah, dan cara-cara untuk mematahkan kutukan.

Psikologi Dibalik Kutukan

Seringkali, kutukan dimulai ketika sebuah organisasi memberi karyawan sebuah platform untuk mengasah keterampilannya dengan harapan mendapatkan beberapa penghargaan, seperti kemitraan, posisi kepemimpinan senior, atau hanya pilihan karir yang lebih luas. Meskipun orang itu tersanjung dan bersyukur pada awalnya, kecemasan yang penuh kebencian akhirnya muncul—perasaan yang sulit untuk dijelaskan atau dibenarkan. Ini bukan ketidakpastian varietas taman, yang Anda harapkan dari siapa pun yang menghadapi tantangan baru; akar mencapai jauh lebih dalam, ke dalam diri.

Dua mekanisme psikologis, idealisasi dan identifikasi, ternyata menjadi kombinasi destruktif bagi karyawan berpotensi besar: Yang lain mengidealkan bakat mereka sebagai pertahanan terhadap masa depan perusahaan yang tidak pasti, dan kemudian karyawan berpotensi besar mengidentifikasikan diri dengan citra itu, memikul ketidakpastian itu sendiri. Itulah yang terjadi pada Thomas. Setelah kesuksesan awalnya menjadi perantara kesepakatan, bos dan koleganya mulai melihatnya sebagai pembuat hujan yang dapat diandalkan perusahaan di dunia PE yang bergejolak. Kombinasi idealisasi dan identifikasi terbukti di banyak tempat kerja di mana orang memuji janji dari yang berbakat, dan yang berbakat merasa terbebani dengan janji mereka. Jika masa depan tidak secerah harapan semua orang, merekalah yang gagal.

Ketika bakat mereka semakin mendefinisikan mereka, karyawan berpotensi besar merasakan bahwa masa depan mereka sendiri juga dipertaruhkan. Mereka terpaku pada apa yang harus mereka lakukan untuk memastikan tempat mereka dalam organisasi. Meskipun harapan ini mungkin diperkuat dalam pikiran mereka, mereka tidak hanya memaksakan diri. Mereka dijabarkan dalam daftar nilai dan kompetensi perusahaan, yang dimaksudkan untuk dicontoh oleh para pemimpin yang akan datang, dan diperkuat melalui umpan balik kinerja dan interaksi informal.

Lars, bintang yang sedang naik daun di sebuah perusahaan manufaktur, menjelaskannya seperti ini di sebuah lokakarya kepemimpinan: “Suatu hari saya diberi tahu bahwa orang-orang seperti saya harus mengubah cara kita berbisnis; hari berikutnya, bahwa saya harus memastikan bahwa para eksekutif yang bisnisnya harus saya ubah menghargai saya.”

Hal seperti ini sering kita dengar. Di perusahaan yang eksekutifnya menginginkan budaya yang kuat dan perubahan yang cepat, manajer berbakat merasa tertekan baik untuk menjadi revolusioner maupun untuk memenangkan persetujuan perusahaan. Ketegangan yang melekat di antara pengejaran itu membuat orang lelah. Kepekaan mereka terhadap isyarat budaya dan politik — bagian dari alasan mereka ditandai sebagai pemimpin masa depan — membuat mereka sangat rentan begitu mereka berada di jalur itu.

Setiap kesempatan menjadi kewajiban; setiap tantangan, ujian. Karyawan berpotensi besar berusaha menjadi manajer yang sempurna, sekarang menekan bakat-bakat itu sendiri—gairah dan keistimewaan—yang membuatnya menonjol sejak awal. Maka kutukan itu memutarbalikkan manajemen bakat melawan niatnya. Alih-alih memberdayakan mereka yang pantas untuk memimpin, hal itu meningkatkan rasa tidak aman mereka dan mendorong mereka untuk menyesuaikan diri, seperti semacam raket perlindungan—tuntutan mahal perusahaan sebagai ganti keselamatan dari ancaman yang muncul saat bekerja di sana. "Pemimpin masa depan" menjadi sinonim untuk "pengikut yang luar biasa."

Tiga Tanda Masalah

Anda harus memiliki standar tinggi untuk diri sendiri dan siap untuk pengawasan ekstra—tidak ada calon pemimpin yang dapat mengabaikan harapan orang lain. Tetapi Anda hanya bisa bersinar begitu lama di bawah sorotan peluang dan kaca pembesar harapan sebelum padam—kecuali jika Anda menerapkan beberapa perlindungan. Itu membutuhkan pembelajaran untuk mengenali dan menangani tiga tanda masalah.

1. Pergeseran dari sekadar menggunakan bakat Anda menjadi membuktikannya.

Setelah ditempatkan di kelompok berpotensi tinggi, Anda mungkin menemukan bahwa kegembiraan Anda tentang pengakuan segera memudar, sedangkan harapan baru menciptakan tekanan yang berkelanjutan. Itulah yang biasanya terjadi. Terperangkap di antara pengakuan atas pencapaian masa lalu mereka dan kemungkinan peluang di masa depan, calon pemimpin sering kali memandang masa kini sebagai waktu untuk membuktikan bahwa mereka pantas mendapatkan keduanya. Dalam upaya untuk memastikan bahwa mereka memenuhi janji mereka, mereka menjadi lebih perhitungan tentang di mana dan bagaimana mereka menerapkan diri.

Perusahaan dengan jalur formal berpotensi tinggi bukan satu-satunya tempat di mana hal ini terjadi. Di beberapa organisasi, eksekutif senior hanya menaruh minat pada karyawan tertentu, dan hal-hal menjadi bola salju dari sana. Ambil contoh Laura, yang meninggalkan setengah jalan melalui program PhD dalam kecerdasan buatan untuk mencoba tangannya di dunia bisnis. Laura bergabung dengan sebuah konsultan dan kemudian pindah ke peran dalam fungsi strategi sebuah perusahaan barang konsumsi. Sekitar satu tahun memasuki pekerjaan baru itu, bos bosnya mengakui keahliannya dalam analisis data. Jadi dia menengahi pengantar yang membawa Laura ke peran mengelola pemasaran digital untuk salah satu produk perusahaan yang gagal.

“Seolah-olah semuanya datang bersamaan pada saat itu,” kata Laura kepada kami. Pemahamannya tentang analisis data dan pengalamannya dalam strategi bisnis membuatnya sangat cocok untuk pekerjaan itu. Yang harus dia lakukan sekarang hanyalah melahirkan. Berhasil dalam peran barunya, eksekutif perekrutan meyakinkannya, akan "membuka setiap pintu di industri ini." Tekanan itu menyala.

Laura kemudian jatuh ke dalam spiral terlalu banyak pekerjaan, ingin menunjukkan kepada orang lain—dan dirinya sendiri—bahwa dia bisa mengatasi tantangan itu. Meskipun penjualan tumbuh, dia merasa bahwa tidak ada yang memperhatikan dedikasi dan hasilnya. Mungkin, pikirnya, karyanya tidak cukup mengesankan. "Saya takut orang-orang baik kepada saya," katanya, "tetapi tidak punya nyali untuk memberi tahu saya bahwa mungkin saya telah gagal, bahwa waktu saya sudah habis." Ini hampir tidak apa yang orang lain pikirkan. Terbiasa dengan sikapnya yang kompeten dan tenang, atasan dan koleganya berasumsi bahwa dia membutuhkan sedikit bantuan. Dan mereka lebih dari senang untuk membiarkannya melanjutkan, memuji kemandirian dan inisiatifnya tanpa menyadari perjuangan di bawah keduanya.

Dalam penelitian maninya, psikolog Stanford Carol Dweck telah menarik perbedaan antara orientasi kinerja dan orientasi belajar. Ketika anak-anak percaya bahwa kecerdasan mereka adalah jumlah yang tetap, dia menemukan, mereka cenderung menjadi mudah putus asa dengan tugas sekolah yang sulit dan cepat menyerah pada masalah yang tidak dapat mereka selesaikan dengan mudah. Anak-anak yang merasa bahwa kecerdasan mereka lunak, sebaliknya, bertahan lebih lama pada masalah itu, melihatnya sebagai cara untuk terus berkembang. Mereka yang memiliki orientasi kinerja merasa malu dengan kegagalan, sedangkan mereka yang memiliki orientasi belajar didorong olehnya—mereka bekerja lebih keras. Hal yang sama berlaku untuk orang dewasa di tempat kerja, menurut Dweck.

Ekspektasi yang diperkuat yang diinternalisasikan oleh karyawan berpotensi besar adalah keadaan klasik yang, menurut prediksi penelitian Dweck, akan memunculkan orientasi kinerja. Meskipun Laura dan banyak orang lain yang telah kami pelajari tidak menyerah pada tantangan berat atau berhenti berusaha untuk mengembangkan keterampilan mereka, pembelajaran mereka sendiri menjadi semacam pertunjukan—cara untuk menegaskan bakat mereka. Akibatnya, eksperimen ekstra dan proyek sampingan—yang dapat lebih memperluas keterampilan mereka tetapi juga mengungkapkan kekurangan mereka—mulai terasa seperti risiko yang tidak mampu mereka tanggung.

Beginilah cara orang spesial menjadi biasa. Setelah ditempatkan di jalur kemitraan di sebuah perusahaan global, seorang konsultan mengenang, “Saya tahu saya bisa berhasil, jadi saya fokus pada tempat yang saya tahu bakat saya bersinar. Itu bagus dalam jangka pendek, tetapi seiring waktu saya mulai kehilangan keunggulan saya.”

Tekanan bahkan lebih kuat untuk minoritas, yang mungkin juga merasa berkewajiban untuk menjadi panutan dan pendukung bagi mereka yang bakatnya sering tidak terlihat. Pertimbangkan bagaimana seorang mitra junior perempuan di firma hukum elit yang didominasi laki-laki mengubah pola pikirnya setelah mengetahui bahwa dia sedang mencalonkan diri untuk menjadi mitra ekuitas. “Saya tidak ragu bahwa saya pantas mendapat tempat di meja,” katanya kepada kami, “tetapi saya merasa benar-benar lumpuh. Saya menjadi sangat konservatif karena saya merasa bahwa jika saya gagal dalam segala hal, saya akan mengecewakan semua orang.” Dia tahu dia adalah panutan bagi wanita lain, yang meningkatkan taruhannya bahkan lebih. Alih-alih memperluas keahliannya, dia tetap pada area di mana dia tahu dia akan berkinerja baik dan pada klien yang telah menjalin hubungan dengannya. Ketika dia tidak dapat mendatangkan jumlah klien baru yang diharapkan dari mitra ekuitas, kemajuan karirnya melambat.

2. Sebuah keasyikan dengan gambar meskipun kerinduan untuk keaslian.

Seorang bankir investasi yang akhirnya meninggalkan perusahaannya memberi tahu kami, "Saya selalu menjadi sorotan, selalu tampil, selalu berusaha menjadi pemimpin yang mereka harapkan dari saya." Meskipun dia telah bekerja sangat keras untuk mencapai posisi yang terlihat, begitu berada di jalur cepat, dia merasa anehnya tidak terlihat. Seolah-olah perusahaan telah membajak identitasnya bersama dengan ambisinya. Seperti yang dia katakan, "Tidak ada yang melihat diriku yang sebenarnya."

Keasyikan dengan citra adalah konsekuensi alami dari tekanan untuk membuktikan bakat seseorang—dan itu adalah masalah umum, rekan INSEAD kami, Herminia Ibarra, telah menemukan dalam penelitiannya tentang transisi kepemimpinan. Di sebagian besar perusahaan, janji kepemimpinan masa depan diberikan kepada mereka yang sesuai dengan budaya organisasi yang diinginkan—nilai dan visi yang ditetapkan oleh mereka yang berada di puncak. Jadi, sementara banyak perusahaan mengundang karyawan untuk "membawa diri" bekerja, orang-orang di jalur berpotensi besar sering kali hanya membawa aspek-aspek yang mengatakan "materi kepemimpinan"—dan ini membuat mereka merasa tidak autentik.

Ini bukan masalah hanya bagi mereka yang tidak nyaman dengan "berpura-pura" sampai mereka memperoleh keterampilan kepemimpinan baru — yang, menurut pendapat Ibarra, sebenarnya dapat membantu orang menemukan sisi baru dari diri mereka sendiri. Itu juga bisa terjadi pada orang-orang yang mengambil peran yang tampaknya cocok secara alami. Laura, ilmuwan data, dapat dengan mudah mengedepankan pemecahan masalah, diri berbasis data yang dihargai perusahaannya. Tapi ada lebih dari itu padanya. Tidak peduli seberapa cocok perannya, ketika orang terus-menerus menampilkan hanya satu aspek dari diri mereka sendiri, itu meratakan dan membatasi mereka. Itu terjadi pada Laura. Dengan setia pada sebagian identitasnya—sesuai permintaan—dia kehilangan rasa memiliki dan spontanitas.

Seperti banyak orang lain yang terjebak dalam posisi ini, Laura mempertimbangkan untuk pergi dan berfantasi tentang mendapatkan pekerjaan di mana dia akan "bebas menjadi diri sendiri." Dalam satu penelitian yang kami lakukan dengan profesor CEIBS Jack Wood, di mana kami mengikuti kelompok MBA selama satu tahun, hampir setengah dari peserta mengatakan bahwa mereka mencari pelarian serupa. Mereka berharap sekolah bisnis akan menyediakan tempat peristirahatan—ruang di mana mereka dapat menemukan dan menemukan kembali siapa diri mereka sebenarnya.

Dalam penelitian klasiknya, psikolog Alice Miller memeriksa apa yang secara provokatif disebutnya sebagai "drama anak berbakat." Dia menggambarkan bagaimana anak-anak yang ingin tahu dan cerdas sering belajar menyembunyikan perasaan dan kebutuhan mereka untuk memenuhi harapan orang tua mereka yang penyayang. Mereka melakukan ini dengan sangat baik sehingga seiring waktu mereka tidak lagi tahu apa yang mereka rasakan dan butuhkan. Perasaan kekosongan dan keterasingan yang dicatat Miller mirip dengan apa yang kita temui di antara para manajer berpotensi besar: Paradoksnya, diakui sebagai orang berbakat merampas bakat mereka. Bakat mereka masih ada tetapi bukan lagi milik mereka; mereka termasuk dalam “orang tua” organisasi yang jauh dan menuntut.

3. Penundaan pekerjaan yang berarti.

Ketika orang merasa terjebak oleh ekspektasi organisasi mereka dan mengantisipasi imbalan besar karena menahan tawanan itu dengan bermartabat, masa kini kehilangan makna bagi mereka. Mereka mulai menemukan impian mereka untuk memulihkan dan mengekspresikan diri mereka di masa depan—ketika mereka akhirnya, mereka berharap, bebas untuk mengatakan apa yang mereka maksud, berhubungan dengan orang lain secara terbuka, memenuhi panggilan mereka yang sebenarnya, dan memimpin seperti yang mereka inginkan selama ini. .

Beberapa hanya menunggu mati rasa menghilang. Yang lain menyimpan gambaran yang berkembang tentang apa yang akan mereka lakukan setelah mereka keluar dari perlombaan tikus — tujuan yang mereka bagikan hanya dengan beberapa teman tepercaya karena takut bahwa mimpi itu juga mungkin dibajak. Ini sama dengan apa yang disebut oleh analis Jungian H.G. Baynes, dulu, "neurosis kehidupan sementara": Sementara para pemimpin yang sedang berkembang memandang pekerjaan mereka saat ini sebagai alat untuk peluang masa depan, mereka membayangkan bahwa pekerjaan masa depan mereka akan jauh lebih bermakna. Siapa mereka nantinya menjadi lebih penting daripada siapa mereka. Saat ini kehilangan nilai, jadi mereka berhenti memberikan yang terbaik.

Setiap kesempatan menjadi kewajiban; setiap tantangan, ujian.

Pada saat diri yang bertunangan melarikan diri ke masa depan, kutukan bakat telah terjadi. Sementara karyawan berpotensi besar mungkin tampak tenggelam dalam pekerjaannya, dia tertutup darinya. Dan jika dia terus memandang pekerjaannya saat ini sebagai pekerjaan kosong, bahkan tidak meninggalkan organisasi akan membantu. Dalam penelitian yang kami sebutkan sebelumnya, orang-orang yang telah memulai program MBA untuk mencari retret mendapati diri mereka terjebak dalam spiral yang sama dalam berjuang untuk memenuhi harapan yang mereka benci, dan memimpikan pelarian lain. “Setiap hari saya bangun dan ingin pergi,” kenang seorang peserta. "Aku ingin pergi dan tidak memberi tahu siapa pun."

Yang lain menjelaskan bagaimana dia mulai menebak-nebak pilihan masa lalunya. “Ketika saya menyelesaikan gelar sarjana saya,” kenangnya, “Saya mendapat pekerjaan yang paling membuat iri di kelas saya, dan tentu saja saya mengambilnya. Itu adalah hal yang bergengsi untuk dilakukan. Saya tidak pernah benar-benar duduk dan berpikir, Apakah saya benar-benar ingin melakukan ini?” Dia berharap untuk bertransisi—entah bagaimana. Dia tidak tahu ke mana dia akan pergi, tetapi dia membayangkan bahwa hampir semua pilihan pasti lebih baik daripada di mana dia berada.

Ketika Laura menceritakan kisahnya, dia berbicara tentang kemungkinan kembali untuk menyelesaikan PhD-nya—segera setelah bertanya-tanya apakah dia bisa menjadi COO suatu hari nanti. Seolah-olah memikirkan langkah lain dalam kemajuan kariernya menuntut pemikiran balik untuk melarikan diri, jalan keluar bagi dirinya dari pekerjaan yang dia kuasai dan organisasi yang menghargai pekerjaannya.

Mematahkan Kutukan Bakat

Meskipun kutukan dapat menghambat pertumbuhan pribadi, keterlibatan, dan kemajuan karier dari karyawan berpotensi besar yang paling berbakat, kutukan itu dapat dipatahkan. Kami merekomendasikan tiga langkah:

1. Miliki bakat Anda—jangan dimiliki olehnya.

Begitu bakat Anda menjadi identitas Anda, setiap tantangan untuk itu (akan ada banyak jika Anda berusaha keras untuk belajar) terasa seperti tantangan bagi diri sendiri. Seperti yang dikatakan Laura ketika salah satu rekan mempertanyakan kemampuannya, "Itu mengejutkan saya." Membungkuk dengan patuh pada harapan semua orang, termasuk harapan Anda sendiri, bukanlah solusi; Anda hanya akan menjadi pengikut dari apa yang Anda yakini diinginkan orang lain. Juga tidak mengabaikan harapan-harapan itu; paling-paling, Anda akan terlihat sebagai pemberontak. Alih-alih, tetaplah memperhatikan apa yang Anda butuhkan dan apa yang diinginkan orang lain—tanpa membiarkan keduanya mengonsumsi Anda.

Mencapai keseimbangan itu sering kali melibatkan belajar bagaimana menerima bantuan, bahkan ketika Anda merasa tidak membutuhkannya, daripada melakukannya sendiri. Ini adalah sesuatu yang ditekankan oleh Michael Sanson, seorang pelatih eksekutif di INSEAD dengan kliennya. “Pergeseran kunci terjadi,” katanya, “ketika karyawan berpotensi besar menyadari bahwa perannya bukan untuk memberikan lebih dari yang lain, tetapi untuk memberikan lebih banyak dengan orang lain.” Orang terkadang menolak umpan balik dan pembinaan, jelasnya, karena mereka memandang keduanya sebagai sarana untuk mendapatkan lebih banyak harapan. Ketika mereka mulai melihat masukan bukan sebagai penilaian tetapi sebagai sumber dukungan, mereka menjadi pendengar yang hebat dan pembelajar yang cepat—yang membantu mereka tampil lebih baik dan tumbuh sebagai pemimpin.

2. Bawa seluruh diri Anda, bukan hanya diri terbaik Anda, untuk bekerja.

Sangat menggoda untuk hanya menunjukkan sisi diri kita yang berkilau dan halus—terutama ketika kita menghargainya dan orang lain menghargainya. Tetapi bakat terbesar kita sering muncul dari luka dan kebiasaan, dari sisi diri kita yang lebih kasar dan kurang konformis. Banyak tekad mengalir dari kegelisahan, kreativitas dari kecemasan, dan ketahanan dari menghadapi tantangan yang tidak ingin kita bagikan. Manajer yang berempati (dan dengan demikian hebat dengan orang-orang) terkadang diliputi oleh emosi. Jangan melawan sumber bakat Anda yang lebih gelap ini. Belajarlah untuk menyalurkannya.

Terakhir kali kami berbicara dengan Thomas, mantan rekanan ekuitas swasta, dia beralih ke bidang manajemen bakat. Dia membawa ketajaman bisnisnya ke sana, tetapi juga pemahaman pribadi yang mendalam tentang bagaimana organisasi dapat mendorong atau menghambat pertumbuhan karyawan, dan sebaliknya. Perjuangan langsungnya untuk berkembang dan berkembang di perusahaan lamanya memberinya wawasan yang memungkinkannya membantu orang lain berkembang dan berkembang. Dia tidak lagi hanya berbakat. Dia memiliki tujuan dan direvitalisasi.

3. Nilai saat ini.

Ini adalah langkah terpenting dalam mematahkan kutukan. Tanyakan pada diri sendiri: Bagaimana jika ini dia? Bagaimana jika pekerjaan saya saat ini bukan batu loncatan, tetapi tujuan? Anda harus berinvestasi dalam pekerjaan yang Anda lakukan sekarang—membuatnya penting—agar berkembang dari pengalaman.

Lihatlah harapan, tekanan, dan keraguan yang Anda hadapi sebagai tantangan yang dihadapi semua pemimpin. Itu bukan ujian untuk kepemimpinan; mereka adalah fitur terkemuka. Mereka tidak akan hilang begitu Anda membuktikan diri Anda layak — mereka hanya akan meningkat. Jadi sekaranglah saatnya untuk mengumpulkan sumber daya yang Anda perlukan untuk mengelolanya dalam jangka panjang. Dan terimalah bahwa bahkan dengan banyak sumber daya, memimpin akan selalu membutuhkan keberanian. Seperti yang dikatakan Mette Stuhr, mantan kepala manajemen bakat di sebuah perusahaan multinasional yang telah mengajar dan melatih banyak karyawan berpotensi besar di seluruh dunia, mengatakan: “Jika Anda menunggu sampai aman untuk berbicara, Anda tidak akan pernah.”

Sebuah Ritus Passage

Untuk semua rasa sakit yang ditimbulkannya dan risiko yang ditimbulkannya, kutukan bakat adalah ritus peralihan. Mematahkan kutukan adalah bagian penting dari belajar bagaimana memimpin. Dan ini adalah proses yang berkelanjutan— karyawan berpotensi besar harus melakukannya lagi dan lagi saat mereka tumbuh menjadi peran baru.

Mari kita kembali ke contoh Laura: Selama retret tim, dia akhirnya mengambil risiko dan mengaku bahwa dia berpikir untuk pergi. Dalam argumen yang dilatih dengan baik, dia menjelaskan bagaimana struktur departemennya menciptakan gesekan antara dia dan dua rekan. Sangat mengejutkan, apa yang dia pikir mungkin menjadi pidato perpisahan diterima dengan sangat baik. Menyuarakan kekhawatirannya terbayar. Strukturnya berubah. Dia tinggal.

Segera setelah itu, Laura ditawari peran yang lebih besar memimpin tim yang terdiri dari lima manajer, dengan 52 orang di bawah mereka. Dia merasa bersemangat pada awalnya, karena dia bisa berdampak pada seluruh perusahaan. Tapi kemudian keraguan baru mulai menggerogoti dirinya—dan sekali lagi, dia tidak meminta dukungan. Enam bulan memasuki peran baru, dia belum menegosiasikan paketnya. "Saya mendapat pekerjaan yang bagus," katanya. “Apa yang akan mereka pikirkan jika saya khawatir tentang kontrak, gaji, dan hal-hal seperti itu?” Menjunjung tinggi citranya sebagai orang yang rajin giat mencegahnya membuat pengaturan untuk berhasil. “Saya belum membuktikan diri saya sendiri,” katanya. “Bagaimana saya bisa meminta lebih banyak? Aku harus berterima kasih.”

Sekali lagi, kesempatan berubah menjadi beban, dan Laura menjadi sedih dan frustrasi. Baik bosnya maupun organisasinya tidak bermaksud demikian. Mereka dengan senang hati memberikan tugas tambahan kepada seorang manajer muda yang ambisius dan bertanggung jawab. Mereka tidak dengan jahat menarik dukungan, tetapi mereka juga tidak mendorongnya untuk mencarinya. Mereka tidak pernah mengundangnya untuk mengambil sedikit lebih mudah atau mengatakan kepadanya bahwa dia seharusnya tidak berharap untuk mendapatkan segalanya dengan benar. Jadi mereka memperkuat modus operandinya.

Itu membawa kita ke poin terakhir: Organisasi harus melakukan bagian mereka untuk mematahkan kutukan juga. Mereka harus berhenti menyebut manajer muda berbakat sebagai "pemimpin masa depan", karena hal itu mendorong konformitas yang lembut, pemikiran yang menghindari risiko, dan perilaku kaku. Mereka harus berhenti menawarkan tanggung jawab di masa sekarang dengan janji otoritas di kemudian hari. Dan mereka harus memberikan ruang bagi orang untuk menyimpang dari citra kepemimpinan yang telah digambar orang lain. Itu akan mengurangi tekanan bagi manajer untuk membuktikan bakat mereka, membebaskan mereka untuk menggunakannya—untuk terlibat dengan pekerjaan mereka dan tumbuh menjadi pemimpin yang lebih baik.

Cara terbaik untuk mengembangkan pemimpin, pada akhirnya, adalah membantu mereka memimpin. Cara terbaik untuk belajar memimpin adalah dengan menerima bantuan itu di sini dan sekarang.