Meningkatkan Permintaan dalam “Ekonomi Pengalaman”

Ketika Georgia Aquarium dibuka, pada tahun 2005, itu adalah akuarium terbesar di dunia. Selama tahun pertama, lebih dari 3,5 juta pengunjung datang untuk melihat pamerannya, yang menampilkan sekitar 120.000 hewan yang tersebar di 60 habitat di lebih dari 8 juta galon air. “Kami tidak perlu melakukan pemasaran sama sekali,” kata Carey Rountree, wakil presiden senior penjualan dan pemasaran. "Itu adalah kasus di mana Anda menutup pintu dan mereka masuk melalui jendela." Permintaan begitu besar sehingga tiket hanya tersedia dengan reservasi, dan waktu tunggu diperpanjang enam bulan atau lebih.

Tapi itu berubah dalam beberapa tahun. Kehadiran menurun drastis, mendatar pada tahun 2008 sekitar 2 juta pengunjung setiap tahunnya. Pendapatan turun sesuai. Orang-orang masih menyukai akuarium, yang bahkan dengan drop-off tetap menjadi salah satu tujuan wisata yang paling banyak dikunjungi di negara bagian. Tetapi semua bisnis berbasis pengalaman—akuarium, museum, taman hiburan, dan sejenisnya—menghadapi tantangan ini: Setelah arus lalu lintas awal, mereka umumnya melihat penurunan kehadiran karena pengalaman kehilangan kebaruannya. Bahkan ketika pameran baru, pertunjukan, dan aktivitas lainnya digabungkan, alur pengunjung pertama kali melambat, dan kunjungan berulang menjadi lebih jarang. Akuarium Georgia melakukan penelitian terhadap akuarium lain di seluruh negeri, yang menegaskan bahwa ini adalah masalah di seluruh industri. Jadi Rountree tahu bahwa solusinya tidak hanya dengan menambahkan lebih banyak atraksi.

Saat akuarium bergulat dengan nasibnya yang berubah, Mark Becker, salah satu anggota dewannya, punya ide. Becker, rektor Georgia State University dan ahli statistik yang mengikuti pelatihan, menyarankan untuk mendatangkan V. Kumar, seorang ahli dari Georgia State dalam riset pemasaran dan keterlibatan pelanggan. Kumar bertemu dengan manajer akuarium, dan bersama-sama mereka meluncurkan proyek yang mereka harapkan akan mengirim lebih banyak orang melalui pintu putar fasilitas tersebut.

Saat mereka mendiskusikan strategi potensial, mereka mengidentifikasi beberapa kendala. Pendekatan pemasaran baru harus meningkatkan pendapatan tanpa menaikkan harga tiket, karena biaya masuk sudah salah satu yang tertinggi di antara akuarium di negara ini. Itu harus meningkatkan kehadiran tanpa mengorbankan kepuasan pengunjung — bukan trik kecil, karena biasanya ada korelasi terbalik, dengan peningkatan ukuran kerumunan menurunkan kepuasan tamu individu. Dan itu tidak membutuhkan banyak pengeluaran baru, karena pendapatan yang merata.

Bagi Kumar, solusi untuk masalah akuarium melibatkan proses yang akrab dengan bisnis apa pun yang bergantung pada lalu lintas pejalan kaki. “Pertanyaannya bukan hanya Bagaimana Anda mendatangkan lebih banyak pelanggan?” dia berkata. “Bagaimana Anda mendatangkan pelanggan yang tepat, dan membuat mereka datang kembali?” Langkah pertama, jelasnya, adalah menentukan siapa yang kemungkinan besar akan menjadi pelanggan Anda yang paling berharga di masa depan. Setelah Anda mengidentifikasi orang-orang itu, Anda dapat merancang dan menerapkan rencana media yang akan membantu Anda memperoleh mereka.

Tim Kumar, yang termasuk rekan-rekannya di Negara Bagian Georgia, Amalesh Sharma dan Naveen Donthu, memulai dengan menemukan 50 kode pos teratas pengunjung akuarium dan 50 kode pos teratas pemegang tiket musiman yang telah menyumbangkan pendapatan bersih tertinggi selama masa pakai fasilitas. . Bekerja dengan 40 kode pos yang muncul di kedua daftar, tim mengumpulkan profil demografis pengunjung akuarium dan pemegang kartu pengeluaran tinggi (biasanya menikah, dengan dua atau lebih anak di bawah usia 14 tahun, pendapatan rumah tangga minimal $50.000, dan ketertarikan untuk hiburan di luar rumah). Kemudian mengidentifikasi 39 kode pos yang "mirip"—daerah dengan konsentrasi penduduk tinggi yang mirip dengan profil tersebut. Daerah-daerah ini memiliki rumah dan apartemen baru yang naik dan masuknya orang-orang muda; mereka terbukti menjadi pasar pertumbuhan yang lebih besar daripada yang diantisipasi akuarium.

Tugas tim berikutnya adalah membuat rencana untuk mengejar calon pelanggan ini. Untuk itu diperlukan pengembangan model optimasi media yang menganalisis efektivitas yang diketahui atau diprediksi dari setiap jenis media pada pelanggan saat ini dan calon pelanggan. Model memperhitungkan hal-hal seperti data yang ada pada kinerja media, faktor ekonomi makro seperti perubahan PDB AS, harga tiket, kepuasan pengunjung, dan persaingan dari atraksi lokal, dan menilai pengaruh masing-masing pada kehadiran dan pendapatan.

Secara umum, analisis mengungkapkan bahwa akuarium, seperti banyak atraksi semacam itu, terlalu bergantung pada media massa dan sedikit peningkatan dalam pengeluaran keseluruhan; penargetan radio, TV, majalah, dan iklan luar ruang yang lebih baik; dan sedikit penurunan dalam pembelanjaan online dapat memberikan hasil yang besar. Semua mengatakan, rencana baru menyerukan kenaikan pengeluaran media dari $2 juta (rata-rata tahunan pada 2011 dan 2012) menjadi $2,7 juta pada 2013. Itu bertentangan dengan batasan "jangan menghabiskan lebih banyak uang", tetapi dewan telah kepercayaan yang cukup dalam rencana untuk menyetujui anggaran.

Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana mengalokasikan pengeluaran di dalam pasar. Banyak dari rekomendasi tersebut berbeda dengan status quo. Misalnya, tim menyarankan akuarium untuk menarik papan reklame dari jalan raya, di mana sejumlah besar orang secara acak melihatnya, dan menempatkannya di sepanjang jalan yang tidak terlalu padat di pasar yang baru diidentifikasi. Direkomendasikan untuk mengalihkan iklan TV dari jaringan siaran ke acara kabel yang populer dengan target demografis dan memfokuskan iklan cetak pada majalah dengan tingkat pelanggan yang tinggi di antara mereka. Rencana tersebut memperhitungkan fluktuasi musiman dalam kehadiran dan merancang alokasi anggaran bulanan dan pembelian media yang sesuai—misalnya, menambahkan iklan pada waktu-waktu tertentu dalam setahun untuk mendorong pengunjung membuat rencana sebelumnya. Terakhir, untuk meningkatkan dan memuluskan kehadiran secara bersamaan, ia meminta potongan harga selama jam-jam di luar jam sibuk.

Rencana baru tersebut diterapkan pada tahun 2013, dan telah memberikan dampak yang dramatis: Kehadiran telah meningkat sebesar 10%, pendapatan sebesar 12%, jumlah pemegang pass baru sebesar 12%, dan perpanjangan pass sebesar 10% melebihi proyeksi berdasarkan tren hingga 2012. Dalam jumlah mentah, rencana tersebut mengubah peningkatan belanja media sebesar $700.000 menjadi pendapatan yang melebihi prediksi sebesar $8 juta—pengembalian investasi hampir 12 kali lipat.

Peningkatan belanja media sebesar $700.000 menghasilkan pendapatan yang melebihi prediksi sebesar $8 juta—pengembalian investasi hampir 12 kali lipat.

Akuarium merancang strategi untuk memastikan bahwa peningkatan kehadiran tidak akan mengurangi pengalaman pengunjung. Misalnya, di luar fasilitas ditambahkan juggler, pantomim, dan DJ untuk menghibur orang yang mengantri, sementara di dalam parade, penyanyi, dan kegiatan lainnya mendorong pengunjung untuk tinggal lebih lama di atrium, sehingga memperpendek antrean untuk pameran. “Meskipun memiliki lebih banyak pengunjung, kami benar-benar meningkatkan kepuasan sebesar 3% dibandingkan tahun sebelumnya,” kata Rountree. Selain itu, nilai penerimaan yang dirasakan, kemungkinan kembali, dan pembelian kafe dan toko suvenir semuanya meningkat.

Kerangka kerja yang diadopsi oleh Georgia Aquarium—menggunakan analisis data dan model pemasaran untuk mengidentifikasi dan memperoleh pelanggan masa depan yang berharga—dapat diterapkan di hampir semua industri konsumen. Memang, dasar-dasarnya mungkin merupakan topi lama bagi banyak pengecer besar. Implementasi akuarium menunjukkan betapa kuatnya alat kerangka kerja untuk bisnis berbasis pengalaman, di mana penekanan pada menciptakan penawaran baru sering disertai dengan mengabaikan pemasaran berbasis data yang diperlukan untuk mempertahankan bisnis. Kumar mengatakan, “Dengan pendekatan ilmu pemasaran yang tepat, bahkan tujuan yang saling bertentangan seperti peningkatan kehadiran dan kepuasan pada saat yang sama dapat diseimbangkan untuk membalikkan kinerja.”

“Pendekatan Ini Canggih dalam Bisnis Kami”

Berbicara dengan Carey Rountree, wakil presiden senior penjualan dan pemasaran di Georgia Aquarium, tentang perombakan strategi pemasaran akuarium baru-baru ini. Kutipan yang diedit mengikuti.

Pendekatan ilmu pemasaran adalah umum dalam bisnis yang mencari laba. Apa yang baru di sini?

Pengalaman industri lambat untuk memahami pentingnya pemasaran. Penekanannya adalah pada produk itu sendiri. Sangat frustasi melihat museum lokal membangun pameran bernilai jutaan dolar dan hampir tidak mengeluarkan apa pun untuk mempromosikannya. Mereka tidak mengerti mengapa tidak ada yang datang. Pendekatan yang kami gunakan mutakhir dalam bisnis kami.

Apa pelajaran untuk organisasi berbasis pengalaman lainnya?

Siapa pun dapat mengidentifikasi siapa pelanggan yang paling berharga, di mana mereka tinggal, bagaimana mereka membeli, dan saluran media apa yang mereka gunakan. Ada sejumlah besar data dan model pemasaran yang tersedia.

Bakat baru apa yang Anda butuhkan untuk mengimplementasikan rencana?

Kami mempekerjakan seorang analis data, yang mengamati tren, menjawab pertanyaan kami, memberi kami laporan bulanan, dan membantu kami melihat data jauh lebih efektif daripada sebelumnya.

Apa saja tantangannya?

Meluncurkan ini relatif mudah; kami adalah organisasi yang cukup kecil, dan semua orang setuju dengan program ini sejak awal. Selain itu, kami tidak menghabiskan jutaan dolar untuk program baru—kami sebagian besar mengalihkan dolar yang ada, dengan beberapa peningkatan kecil. Mungkin bagian yang paling sulit adalah menentukan media mana yang akan dibeli. Kebiasaan media orang berubah dengan cepat, jadi Anda harus gesit.

Ada hasil yang tidak terduga?

Kami menemukan bahwa 1% atau 2% dari pemegang tiket kami adalah pembelanja yang sangat besar—lebih dari $3.000 untuk tiket, makanan, hadiah, dan sebagainya. Kami menyadari bahwa mereka adalah kontributor filantropi potensial, jadi kami telah memberikan nama mereka ke grup pengembangan kami. Itu adalah produk sampingan yang tidak kami harapkan.