Seperti Apa Next Normal Akan Terlihat?

Diskusi meja bundar ini, yang diadakan hampir pada akhir April, menyimpang dari norma—dan dengan demikian sangat sesuai dengan hari-hari yang sangat aneh ini. Tory Burch, perancang busana dan tokoh ritel, bercanda tentang berdandan untuk panggilan video setelah tinggal di celana olahraga selama berminggu-minggu. Kevin Sneader, mitra pengelola global di McKinsey & Company, muncul dari meja dapur rumah mertuanya. Nancy McKinstry dan Geoff Martha, masing-masing CEO Wolters Kluwer dan Medtronic, pada awalnya memiliki masalah koneksi, tetapi Chuck Robbins, CEO Cisco Systems (yang memiliki Webex, layanan konferensi video), memberikan dukungan teknis dadakan. Selama diskusi selama satu jam yang dimoderatori oleh pemimpin redaksi HBR Adi Ignatius, lima eksekutif ini, yang secara kolektif memimpin tenaga kerja sekitar 217.000 orang di seluruh dunia, berbicara tentang bagaimana mereka menyesuaikan diri dengan waktu yang tidak pasti, apa yang diharapkan karyawan dan masyarakat dari mereka sekarang, dan bagaimana bisnis akan berubah saat krisis surut. Berikut ini adalah kutipan yang diedit dari percakapan.

HBR: Kami berada dalam momen yang luar biasa. Apa yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang efektif saat ini?

Sneader: Pemimpin harus memilih keterusterangan daripada karisma. Ada beberapa hal yang sangat sulit untuk ini. Saya ingin menjadi optimis, tetapi ada hal-hal yang tidak kita ketahui dan hal-hal yang mungkin atau mungkin tidak terjadi. Jadi ungkapan di kepala saya adalah "optimisme terbatas." Ini juga merupakan kesempatan untuk membawa tujuan pada kekacauan.

Robbins: Orang ingin melihat pemimpin menjadi manusia. Saya telah menegaskan kembali kepada tim kami: Ini adalah waktu untuk kepemimpinan, bukan manajemen. Bersikap tenang, memiliki optimisme yang realistis, dan muncul dan terlihat.

Sneader: Saya setuju tentang menjadi manusia. Ketika krisis dimulai, saya melontarkan banyak pesan yang sarat informasi. Tetapi pada ulang tahun ibu saya yang ke-80, saya menyertakan foto dia merayakannya dengan kue. Itu mendorong orang lain untuk mengirim gambar, dan itu membuat semua orang lebih terlibat. Sekelompok karyawan mengumpulkan semua hewan peliharaan mereka untuk rapat video, jadi saya muncul dengan dua kucing saya. Tapi aku kalah oleh seseorang dengan kuda! Ada banyak hal untuk mengenal orang dengan cara yang berbeda. Jadi dalam beberapa hal, saya merasa lebih dekat daripada jika kami berkumpul secara fisik.

Burch: Anda harus menjaga strategi Anda tetap utuh tetapi fleksibel dan gesit. Penting juga bagi para pemimpin untuk menunjukkan kerentanan bersama dengan optimisme, dan untuk mengakui bahwa situasi ini sulit. Ketidakpastian itu benar-benar membuat orang bingung, tetapi akan membantu jika mereka melihat tim manajemen yang fokus dan sering berkomunikasi. Orang-orang menginginkan dialog dan transparansi yang otentik.

McKinstry: Di Wolters Kluwer, memimpin adalah yang pertama dan terutama tentang komunikasi. Kami berada dalam fase komunikasi yang berlebihan dengan karyawan dan pelanggan kami, untuk mencoba membuat semua orang mengetahui tujuan kami dan untuk memastikan kami menangani masalah. Kedua, ini tentang prioritas. Sebagian besar interaksi saya dengan tim kepemimpinan adalah tidak hanya membuat penyesuaian di sisi biaya atau dalam cara kami memasuki pasar, tetapi menjaga agar semua orang tetap fokus pada prioritas strategis teratas. Dan yang ketiga adalah beradaptasi. Dunia berubah setiap hari, dan kita perlu terus bertanya: Bagaimana kita bisa membantu pelanggan kita? Bagaimana kita bisa membantu komunitas kita? Kita perlu membersihkan birokrasi, menangani hal-hal dengan sangat cepat, dan secara operasional gesit.

Martha: Seperti yang telah disebutkan orang lain, komunikasi adalah bagian besar. Di Medtronic, kami membagi krisis ini menjadi tiga fase—penutupan, pemulihan, dan normal baru. Sepanjang setiap fase, kami memiliki prioritas dan kerangka kerja yang jelas untuk membantu orang membuat keputusan. Anda tidak dapat memutuskan semuanya dari atas, jadi memberikan panduan ini penting.

Bagaimana Covid-19 mengubah sifat dari apa yang Anda lakukan dan bagaimana Anda melakukannya?

Burch: Kami telah belajar bahwa kami dapat beradaptasi dan menjalankan bisnis dari rumah secara virtual. Kami memiliki tim yang hebat, dan melihat jumlah yang bisa kami selesaikan sangat menginspirasi. Satu hal yang tidak mudah adalah proses kreatif. Desain adalah pekerjaan taktil dan kolaboratif, dan merancang koleksi di komputer sangat sulit.

Robbins: Tory benar—menjalankan bisnis tidak terlalu sulit. Dan sejujurnya, tidak berada di pesawat, dan tidur di ranjang yang sama setiap malam, merupakan pengalaman unik bagi saya—saya rasa saya tidak pernah tinggal di satu tempat selama ini dalam 30 tahun. Karena budaya di Cisco, orang-orang kami pasti terbiasa bekerja dari rumah dan memanfaatkan teknologi. Dan kami bergerak lebih cepat dari sebelumnya. Misalnya, pada bulan Maret tim kami memulai perisai bedah pencetakan 3D di kantor San Jose kami. Biasanya, masalah hukum seputar melakukan itu akan membutuhkan waktu berminggu-minggu untuk diselesaikan. Tapi kami menulis satu halaman pengabaian hukum, Departemen Kesehatan Masyarakat Santa Clara County menandatanganinya dalam 10 menit, dan kami pergi dan berlari. Itu adalah hal-hal yang kami cari tahu, yang seharusnya mengubah cara kami beroperasi ke depan.

Martha: Kami adalah perusahaan teknologi medis, dan salah satu bisnis kami melakukan manajemen pasien jarak jauh. Kami telah mendengar banyak tentang bagaimana telehealth—yang memungkinkan pasien untuk bertemu dengan dokter dari jarak jauh—telah meningkat. Tapi sungguh menakjubkan betapa cepatnya kami juga beralih ke manajemen perangkat jarak jauh. Misalnya, kami membuat ventilator, dan salah satu masalah terbesar dalam merawat Covid-19 adalah ketika pasien menggunakan ventilator di ICU, petugas kesehatan yang merawat mereka mungkin akan terpapar virus. Manajemen perangkat jarak jauh memungkinkan Anda mengontrol ventilator dari luar ICU. Anda akan melihat lebih banyak dari teknologi itu. Sampai saat ini, institusi perawatan kesehatan tidak begitu bersemangat atau bersemangat tentang hal itu, tetapi sekarang saya pikir itu akan menjadi prioritas. Hal lain yang ingin saya katakan adalah kecepatan kami bermitra dengan perusahaan lain luar biasa. Biasanya, Anda membuat perjanjian bisnis terlebih dahulu; di sini kita baru saja bekerja. Itu sesuatu yang bisa kita pelajari.

Sneader: McKinsey adalah organisasi layanan klien, dan kami suka berpikir bahwa kami menangani masalah terberat yang dihadapi klien kami. Jadi perubahan terbesar bagi kami adalah masalah klien menjadi jauh lebih sulit. Kami membantu perusahaan yang pendapatannya hampir tidak ada, membantu sistem rumah sakit menangani peningkatan permintaan yang cepat, menemukan cara untuk mendapatkan pasokan produk penting. Pada saat yang sama, kami adalah organisasi orang, dan orang-orang kami bekerja sangat keras. Beberapa dari mereka berada di apartemen kecil yang jauh dari keluarga mereka. Kami memiliki pasangan karir ganda, dan masing-masing pasangan mencoba menjalankan bisnis dengan anak-anak berlarian yang membutuhkan perhatian. Itu tidak mudah, dan ada perubahan besar dalam cara kami bekerja.

McKinstry: Di Wolters Kluwer, apa yang kami lakukan adalah membantu pelanggan profesional menavigasi perubahan, apakah itu berurusan dengan peraturan baru atau perkembangan ilmiah dan medis baru. Jadi dengan timbulnya Covid-19, hal terpenting bagi kami untuk menyebarkan informasi dan solusi perangkat lunak dengan cepat kepada pelanggan perawatan kesehatan kami dan kepada profesional pajak dan akuntansi kami, semuanya gratis. Saya sangat bangga dengan bagaimana organisasi kami dengan cepat beradaptasi dan mendapatkan solusi di depan pelanggan.

Tory, Anda memiliki 300 toko di seluruh dunia, kebanyakan dari mereka sekarang tutup. Akankah merangkul e-commerce orang selama krisis berarti pergeseran permanen bisnis ke arah itu?

Burch: Saya percaya pada digital, dan secara global telah menjadi pendorong pertumbuhan besar kami dalam beberapa tahun terakhir. Tapi saya juga percaya pada ritel fisik. China membuka kembali sekarang, dan itu memberi kami banyak harapan. Saya pikir orang-orang di sana akan jauh lebih takut pergi ke toko. Namun, kita harus mencari cara untuk memastikan bahwa ketika toko mulai dibuka kembali, pelanggan merasa aman. Fakta menarik lainnya adalah ketika melihat Gen Z, berbelanja adalah bagian dari kehidupan sosial mereka. Mereka dibesarkan di komputer, dan itulah bagian dari alasan mengapa mereka suka pergi ke toko dan menyentuh produk. Itu masih akan menjadi sangat penting.

Nancy, Anda telah masuk dalam daftar CEO dengan kinerja terbaik di dunia, sebagian karena Anda telah berhasil memimpin transformasi digital. Saran apa yang Anda miliki untuk CEO yang mencoba memangkas biaya selama krisis sambil tetap melakukan upaya transformasi?

McKinstry: Salah satu hal yang sering saya katakan tentang transformasi digital adalah Anda harus melihat jauh ke depan. Tren yang telah kita lihat di seputar alat kolaborasi, pemasaran digital, komputasi awan—itu hanya akan menjadi lebih menonjol pasca-Covid. Prioritas pertama adalah fokus pada transformasi digital yang memengaruhi pelanggan Anda. Di situlah semuanya dimulai. Jadi letakkan alat yang tepat di tangan karyawan Anda dan tangan pelanggan Anda untuk memulai perjalanan itu. Kedua, lanjutkan reinvestasi. Kami menginvestasikan 8% hingga 10% pendapatan dalam inovasi, dan kami melakukannya bahkan selama krisis keuangan 2008. Dan tetap fokus pada beberapa prioritas. Orang-orang menjadi terganggu, tetapi Anda harus sangat terpusat pada dua atau tiga hal yang perlu Anda ubah untuk benar-benar mendapatkan momentum.

Kevin, Anda berbicara dengan CEO di seluruh dunia sepanjang waktu. Apa kesalahan atau kesalahan persepsi paling umum yang Anda lihat ketika para pemimpin berpikir tentang bagaimana bertahan atau berkembang dalam krisis?

Sneader: Semua CEO menavigasi situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya, dan sebagian besar melakukannya dengan sangat baik. Sangat sulit untuk menyeimbangkan di sini dan sekarang versus masa depan. Anda memerlukan mikroskop untuk menangani detail agar bisnis stabil. Tetapi kenyataannya adalah bahwa kita tidak akan kembali ke apa yang kita pikir normal, jadi Anda memerlukan teleskop untuk mencari tahu "Seperti apa bentuk normal berikutnya?" Banyak CEO mencoba melakukan keduanya, dan jika Anda meletakkan mikroskop di satu mata dan teleskop di mata yang lain, Anda hanya akan pusing. Anda cenderung tidak melihat sesuatu dengan sangat jelas. Jadi, penting untuk memiliki satu tim yang menangani pengembalian bisnis, dan tim terpisah yang menangani apa yang akan terjadi satu atau dua tahun dari sekarang dan mempertimbangkan pertanyaan bagaimana-jika.

Memikirkan hal normal berikutnya, apa yang mungkin berubah secara mendasar tentang cara kita mengelola organisasi?

Martha: Kami sudah berbicara tentang lebih banyak digitalisasi. Hal lain adalah orang-orang menonton untuk melihat bagaimana perusahaan memperlakukan karyawan, pelanggan, investor, dan pemangku kepentingan lainnya. Apakah mereka berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial? Generasi muda, khususnya Gen Z, akan membuat keputusan pekerjaan di masa depan sebagian besar berdasarkan bagaimana perusahaan muncul dalam pandemi ini. Bagian tanggung jawab sosial ini akan berdampak langsung pada kemampuan Anda untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik.

McKinstry: Sesuatu yang saya lihat di belahan dunia adalah lebih banyak kolaborasi antara pemerintah dan perusahaan swasta. Beberapa negara yang sejauh ini bernasib lebih baik—seperti yang terpikir oleh Jerman—memiliki lebih banyak keterlibatan antara sektor publik dan swasta. Itu benar apakah itu melibatkan rantai pasokan atau pasien atau masalah lainnya. Ketika kita melihat kembali hal ini, semoga kita dapat mengambil beberapa praktik terbaik tersebut dalam kolaborasi dan membawanya ke depan.

Robbins: Saya pikir kita semua diharapkan untuk terus bergerak dengan kecepatan tinggi, setelah membuktikan bahwa kita bisa melakukannya. Dan pengalaman ini akan secara mendasar mengubah cara kita berpikir tentang lokasi bakat kita, karena kita semua sekarang tahu bahwa kita bisa produktif dengan teknologi digital. Jadi di Cisco, alih-alih harus mempekerjakan insinyur di wilayah tertentu, kami dapat mencari bakat terbaik di mana saja dan membawa mereka ke dalam tim. Saya juga berpikir bahwa virus telah menyoroti ketidaksetaraan di Amerika Serikat dan di dunia yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ketika Anda melihat orang-orang yang berada di garis depan melawan hal ini—orang-orang yang berada dalam bahaya setiap hari—merekalah yang paling berisiko secara finansial. Kami sekarang memiliki kesempatan dan kewajiban untuk memikirkan bagaimana kami memecahkan masalah itu. Saat kita keluar dari ini, kita harus memiliki energi untuk mengatasinya dengan cara baru.

Sneader: Saya pikir beberapa hal lain akan berubah. Salah satunya adalah peran pemerintah. Dengan satu perkiraan, jumlah uang pemerintah yang dihabiskan untuk krisis sudah delapan kali lebih besar dari Marshall Plan setelah Perang Dunia II. Apa peran pemerintah ke depan? Apakah itu akan mundur dari terlibat dalam bisnis, atau akankah itu menjadi perlengkapan yang lebih permanen? Perubahan lain melibatkan memprioritaskan ketahanan atas efisiensi. Kami telah berada di era di mana orang-orang sangat fokus pada efisiensi, menerapkan inventaris tepat waktu, dan rantai pasokan global. Di masa depan, saya pikir orang akan sangat fokus pada ketahanan karena kita telah melihat bahwa gangguan dapat menjadi bencana besar. Dan inilah hal terakhir: Kami dulu berbicara tentang "matinya jarak" karena teknologi, tetapi perbatasan telah kembali meningkat, dan orang-orang lebih peduli tentang apa yang dapat mereka sentuh dan rasakan dan lokalitas tempat mereka beroperasi. Itu menantang beberapa asumsi kita tentang globalisasi.

Chuck, Cisco berada di garis depan tentang cara kami berkomunikasi dan terhubung sekarang. Bagaimana tim Anda mempersiapkan lonjakan penggunaan Webex?

Robbins: Kami menyaksikan krisis terjadi di Asia, jadi kami tahu itu akan datang, tetapi kami tidak sepenuhnya menghargai seberapa cepat kami harus bergerak. Asia sekarang menggunakan Webex dengan kapasitas empat kali lipat dari sebelumnya. Di Eropa dan Amerika bebannya sekitar tiga kali lipat. Ada waktu dalam sehari—khususnya sekitar pukul 11.00 waktu Timur, yaitu dini hari di Pantai Barat dan sore hari di Eropa—di mana penggunaannya 15 kali lipat dari awal tahun 2020, dan jumlah itu tidak sedikit. Tiga minggu pertama krisis agak sulit karena kami membangun infrastruktur. Tetapi kami memiliki mitra hebat di operator dan perusahaan telekomunikasi yang membantu kami, dan kami melakukan lebih dari 4 juta pertemuan sehari sekarang. Orang-orang melihat bahwa Anda dapat melakukan pekerjaan dengan cara ini. Tidak semua orang ingin melakukannya dengan cara ini setiap menit setiap hari, tetapi Anda menyadari bahwa Anda dapat membuatnya berhasil. Itu menimbulkan pertanyaan yang jelas tentang jejak real estat komersial dan hal-hal lain yang akan diperdebatkan sampai kita sampai ke sisi lain dari ini.

Kevin, saya tahu McKinsey telah melakukan penelitian tentang apa yang membantu kinerja beberapa perusahaan saat mereka keluar dari resesi terakhir. Apakah pelajaran itu berlaku sekarang?

Sneader: Skala dan besarnya apa yang kita hadapi sekarang jelas berbeda. Tetapi dengan peringatan itu, perusahaan-perusahaan yang keluar dari krisis keuangan global 2008 dengan kuat adalah yang menciptakan fleksibilitas dalam neraca dan biaya mereka sebelum krisis. Kemudian banyak dari mereka membentuk kembali portofolio mereka selama krisis. Mereka berpikir keras tentang biaya mana yang penting, dan mereka memikirkan pengeluaran TI mereka. Para pemenang mendapatkan keputusan itu dengan benar. Mereka juga sangat berfokus pada pelanggan. Dan mereka keluar dari resesi menikmati total pengembalian pemegang saham 150% lebih tinggi daripada pesaing mereka.

McKinstry: Saya ingin menambahkan bahwa bagaimana perusahaan memperlakukan orang-orang mereka sekarang benar-benar penting. Bakat sangat langka. Di Wolters Kluwer, kami menempatkan karyawan kami di depan dan pusat sebagai prioritas utama, dan saya percaya itu akan membayar dividen. Ketika saya melihat kembali krisis keuangan global, saya pikir beberapa perusahaan membayar mahal untuk cara mereka memperlakukan pekerja.

Geoff, Anda baru saja memasuki peran CEO di Medtronic bulan ini. Saya tidak bisa membayangkan seperti apa transisi saat ini.

Martha: Kami telah mengumumkan transisi saya menjadi CEO beberapa bulan yang lalu. Omar Ishrak, pendahulu saya, telah mundur dari menjalankan perusahaan sehari-hari, dan saya pindah ke peran itu. Kemudian Covid-19 meletus. Omar menjadi lebih terlibat lagi, karena ini adalah momen yang serba bisa. Tetapi meskipun saya tidak ingin pandemi ini menimpa siapa pun, dalam banyak hal itu membantu mempercepat transisi. Ketika Anda dipromosikan dan Anda mulai memimpin mantan rekan kerja Anda, ada kecenderungan untuk berjalan di atas kulit telur. Dalam krisis, tidak ada waktu untuk itu—Anda harus sangat tegas dan membuat keputusan. Jadi karena intensitas pekerjaan dan seberapa banyak kita semua telah berbicara bersama, saya merasa seperti telah menjadi CEO selama satu atau dua tahun.