LAMANCROW: Seputar Berita Viral Dan Teknologi Masa Kini

Ringkasan: Ketika organisasi mendapat masalah besar, memperbaiki budaya biasanya menjadi resepnya. Itulah yang kebanyakan orang katakan perlu dilakukan GM setelah krisis penarikan tahun 2014. Reformasi budaya juga telah diusulkan sebagai solusi untuk birokrasi yang korosif di Administrasi Veteran, perilaku tidak etis di bank, dan penggunaan kekuatan yang berlebihan oleh polisi. Tetapi wawancara dengan pembuat perubahan yang sukses, yang dilakukan oleh Jay W. Lorsch dan Emily McTague dari Harvard Business School, menunjukkan bahwa budaya bukanlah sesuatu yang Anda “perbaiki.” Sebaliknya, perubahan budaya adalah apa yang Anda dapatkan ketika Anda menerapkan proses atau struktur baru untuk mengatasi tantangan bisnis yang sulit Organisasi adalah sistem yang kompleks dengan banyak efek riak—dan pengerjaan ulang praktik fundamental pasti akan mengarah pada nilai dan perilaku baru. Dalam artikel ini, penulis menjelaskan bagaimana hal ini terjadi selama empat transformasi besar: pembuatan ulan

Ruth Westheimer tidak berkeinginan untuk menjadi Dr. Ruth, terapis seks selebriti di radio dan TV pada 1980-an. Tetapi ketika psikolog yang dilatih di Sorbonne dan Cornell itu ditawari kesempatan untuk menjadi pembawa acara yang akan mendidik masyarakat tentang seksualitas, dia merasa harus melakukannya. Dia tetap aktif sebagai dosen dan penulis dan baru-baru ini merilis dua buku. “Tidak buruk di 87!” jawab nya.  Westheimer : Ada undang-undang di New York, Connecticut, dan New Jersey bahwa setiap program radio harus memiliki komponen urusan komunitas. Jadi sebuah surat datang ke Cornell University Medical Center, di mana saya dilatih untuk menjadi terapis seks. Apakah salah satu dari kami akan berpidato di pertemuan manajer urusan masyarakat? Tidak ada yang mau, karena tidak ada uang, tetapi saya berkata, "Saya akan pergi." Tidak pernah dalam mimpi terliar saya, saya berpikir itu akan berubah menjadi sebuah program. Tapi dalam seminggu saya mendapat permintaan dari Betty Ela

   Studi : Ben Vermaercke dan rekan-rekannya di KU Leuven memberikan dua tugas belajar kognitif kepada tikus laboratorium dan siswa. Dengan kedua tugas tersebut, subjek dilatih untuk membedakan antara pola “baik” dan “buruk” dan kemudian diuji kemampuannya untuk menerapkan pengetahuan tersebut pada jenis pola baru. Pada tugas pertama, polanya hanya bervariasi pada satu dimensi—orientasi atau jarak—dan tikus dan manusia melakukannya dengan sama baiknya. Yang kedua, polanya bervariasi pada kedua dimensi, dan tikus melakukannya lebih baik daripada manusia. Wawancara oleh Alison Beard Tantangannya : Apakah hewan pengerat lebih cerdas daripada yang kita berikan pada mereka? Apakah mereka, dalam beberapa kasus, atasan kognitif kita? Tuan Vermaercke, pertahankan penelitian Anda. Otak yang lebih kompleks tidak selalu lebih baik. Dalam tugas integrasi informasi, tikus menerapkan apa yang mereka pelajari lebih cepat. Vermaercke : Peringatan "dalam beberapa kasus" adalah kuncinya di sin

Ketika Georgia Aquarium dibuka, pada tahun 2005, itu adalah akuarium terbesar di dunia. Selama tahun pertama, lebih dari 3,5 juta pengunjung datang untuk melihat pamerannya, yang menampilkan sekitar 120.000 hewan yang tersebar di 60 habitat di lebih dari 8 juta galon air. “Kami tidak perlu melakukan pemasaran sama sekali,” kata Carey Rountree, wakil presiden senior penjualan dan pemasaran. "Itu adalah kasus di mana Anda menutup pintu dan mereka masuk melalui jendela." Permintaan begitu besar sehingga tiket hanya tersedia dengan reservasi, dan waktu tunggu diperpanjang enam bulan atau lebih. Tapi itu berubah dalam beberapa tahun. Kehadiran menurun drastis, mendatar pada tahun 2008 sekitar 2 juta pengunjung setiap tahunnya. Pendapatan turun sesuai. Orang-orang masih menyukai akuarium, yang bahkan dengan drop-off tetap menjadi salah satu tujuan wisata yang paling banyak dikunjungi di negara bagian. Tetapi semua bisnis berbasis pengalaman—akuarium, museum, taman hiburan, dan seje

Ketika Jonney Shih memberi tahu rekan-rekannya bahwa dia ingin perusahaan manufaktur kontraknya mengembangkan dan menjual laptop dengan mereknya sendiri, Asus, kebanyakan dari mereka mengira dia gila. Asustek telah didirikan pada tahun 1989 di Taiwan, dan Shih sekarang menjadi ketuanya; itu adalah produsen komputer dan konsol video game perusahaan lain yang sukses. Tapi hampir tidak ada pengenalan nama di antara konsumen, jadi bagaimana bisa bersaing dengan pemain seperti Dell dan HP? Shih mengabaikan keraguan, dan pada tahun 2007 sebuah produk bermerek Asus, Eee PC, mendapat ulasan luar biasa dan menjadi hit. Pada 2012 Asus adalah merek PC terlaris kelima di dunia, dan pada awal 2013 tabletnya adalah merek terlaris ketiga. Insting Shih benar: Dengan meningkatnya ketersediaan opini dari para ahli dan pengguna, pentingnya nama merek telah berkurang. Asus bukanlah sebuah anomali. Berbagai perusahaan seperti HTC (smartphone), Hyundai (mobil), Euro-Pro (vakum), dan Roku (set-top streaming)

Ini hampir merupakan artikel keyakinan: Dunia akan menjadi tempat yang lebih baik jika bisnis berhenti terlalu memikirkan hasil jangka pendek dan lebih fokus pada jangka panjang. Namun telah terbukti hampir tidak mungkin untuk mengubah perilaku mereka. Idealnya jelas, tetapi sistem insentif yang diterapkan di banyak perusahaan menghalangi upaya untuk mencapainya. Dominic Barton, direktur pelaksana global McKinsey & Company, membuat kasus ini dalam artikel 2011 yang menyerukan para pemimpin bisnis untuk mereformasi sistem kapitalis dengan memerangi “tirani jangka pendek.” Dia memuji perusahaan seperti Unilever dan Ford, yang sekarang kurang memperhatikan pemegang saham jangka pendek mereka. Ide Barton bukanlah hal baru, tetapi datang dari kepala McKinsey, mereka menambahkan bobot pro-bisnis yang mengesankan ke dalam perdebatan. Namun, terlepas dari berkembangnya pemikiran seperti itu, situasinya sebenarnya bisa semakin buruk. Jadi Barton meninjau kembali topik tersebut dengan urgens

Anda melirik Smartphone Anda untuk memeriksa cuaca, dan iklan spanduk kecil untuk film baru muncul. Seberapa besar kemungkinan paparan singkat ini akan berdampak pada Anda? Tidak ada jawaban yang jelas, meskipun jumlah yang dihabiskan untuk iklan seluler—$8,4 miliar pada tahun 2012, jumlah yang diperkirakan akan meningkat empat kali lipat pada tahun 2016. Beberapa ahli berpendapat bahwa iklan seluler hanya membuang-buang uang pemasaran (lihat “Untuk Perangkat Seluler, Pikirkan Aplikasi, Bukan Iklan ,” oleh Sunil Gupta, HBR Maret 2013). Namun penelitian baru menunjukkan bahwa iklan bergambar seluler dapat berfungsi untuk jenis produk tertentu: produk yang bermanfaat dan “keterlibatan tinggi”. Minivan dan mesin cuci, misalnya, melayani tujuan praktis, dan konsumen membelinya hanya setelah banyak pertimbangan, sebagian besar karena harganya mahal. Iklan bergambar seluler untuk produk “hedonis” (barang, seperti mobil sport dan tiket bioskop, yang dibeli orang untuk kesenangan) kemungkinan